Prix spécial du jury pour « Co-innovation dynamics » aux Plumes des Achats 2021

 « Co-innovation dynamics – The Management of Client–Supplier Interactions for Open Innovation » a été primé aux Plumes des Achats 2021.

Ce livre, publié en 2019 et disponible également en français, est tiré de la thèse de doctorat « Approche relationnelle de la coopération verticale d’innovation – facteurs de performance de la relation client-fournisseur en innovation ». Celle-ci avait reçu le prix de thèse en Achats et le prix de thèse en management de l’innovation du Réseau RRI qui a ouvert les portes de l’éditeur ISTE-Wiley.

Cet ouvrage parle des différentes dynamiques qu’il faut considérer quand on gère une relation client-fournisseur en innovation. Dynamique de l’innovation, mais aussi de l’atmosphère de la relation : de la confiance, de la familiarité et de l’équilibre des pouvoirs. Dynamique de la gouvernance : du contenu de la relation contractuelle mais aussi des modes de coordination et des fonctions impliquées – dont les Achats. Et enfin, dynamique de la performance de la relation.

Il s’appuie sur des réflexions théoriques, sur une étude quantitative mais aussi sur une étude ethnographique qui vient raconter 20 mois d’un projet d’innovation dans la peau d’un acheteur-innovation.

Les Plumes des Achats rassemblent chaque année praticiens et académiques autour de la découverte des derniers ouvrages en management des Achats, à l’initiative des associations ADRA, ACA, Club des Acheteurs de Prestations Intellectuelles et X-Achats.

Qu’est-ce l’Open Innovation

Une contribution au dictionnaire filmé du management par la FNEGE

L’open innovation désigne un processus d’innovation déconfiné où l’innovation dépasse les frontières organisationnelles et où les flux d’innovation, de connaissances, de brevets, d’idées nouvelles entre l’externe et l’interne sont gérés de manière volontaire. C’est ce caractère volontaire tout autant que les possibilités nouvelles offertes par l’Open Innovation qui font que ce paradigme est relativement nouveau : le terme a été forgé en 2003 par Henry Chesbrough

« Collaborer pour innover » reçoit le Prix de l’ouvrage Achat francophone 2020

Dans le cadre de la cérémonie de la « Plume des achats », la remise des prix littéraires dédiés à la fonction achats, le Prix de l’ouvrage Achat francophone 2020 a été attribué au livre « Collaborer pour innover – Le management stratégique des ressources externes »

Les Plumes des Achats récompense les meilleurs ouvrages de l’année dans le domaine des achats et de la Supply Chain. Il s’agit d’un rassemblement de quatre associations (ACA, ADRA, Club des Acheteurs IT & X-Achats) d’acheteurs et de Directeurs Achats autour d’un événement décernant des prix aux meilleurs ouvrages littéraires sur la fonction Achats. Le jury est composé d’un comité de lecture de 30 personnes alliant professionnels, enseignants et chercheurs. Il concerne des ouvrages francophones, anglophones et des mémoires.

« En nous appuyant sur les dernières analyses et bonnes pratiques observées sur le terrain et nos travaux de recherche sur l’Open Innovation et sur les Achats (dont un certain nombre de travaux du CRG-I3 et du CGS-I3), nous mettons en évidences les compétences individuelles, organisationnelles et inter-organisationnelles, ainsi que les principaux outils, qui permettent de mieux collaborer pour innover.

Les meilleurs pages viennent étayer le contenu de mes enseignements tant en formation initiale qu’en formation continue à KEDGE Business School et au MAI, mais aussi mes appuis aux managers Achats-Innovation et Open Innovation avec qui je collabore… pour innover! »

Former les acheteurs aux compétences de demain… et d’aujourd’hui

Pensée analytique et innovation, capacité d’apprentissage, résolution de problèmes complexes forment les top 3 des compétences les plus demandées pour 2025 d’après le Forum Economique Mondial (Future of Jobs Survey 2020), la première et la troisième étaient déjà dans les plus demandées en 2018 (Future of Jobs Survey 2018).

Elles font parties du portefeuille de compétences que nous développons en formation continue auprès de nos apprenants du MAI Executive Education. Elles résument bien ce qui est attendu de la fonction Achats pour faire face à un monde volatile, incertain, complexe et ambigu : savoir répondre aux besoins d’aujourd’hui et accompagner ceux de demain dans la gestion des ressources externes. La compétence apprendre à apprendre est intrinsèquement dans leur démarche : en formation continue, la première épreuve est de savoir se remettre en posture d’apprendre.

Pour les deux autres compétences-clefs, la problématique dans les apprentissages et l’accompagnement de nos apprenants est de savoir bien doser l’équilibre entre leur apprendre à savoir répondre aux besoins d’aujourd’hui – ce qui fera qu’ils trouveront un métier ; et les managers Achats qui sortent de nos formations ont un remarquable taux d’emploi de 99% 6 mois après la formation – et savoir accompagner les transformations dans leurs organisations et dans leur profession. C’est la seule condition pour être performant dès leur prise de poste et pour les années qui suivent, comme managers des achats, directeurs des achats ou même pour créer le poste de gestionnaire des ressources externes. Aussi, à travers nos formations nous mobilisons deux pédagogies différenciées et pourtant intimement mêlées : une pédagogie classique répondant aux enjeux économiques du moment, et une pédagogie innovante pour adresser les enjeux de demain.

Des managers Achats performants

Classiquement nous travaillons sur les fondamentaux du manager des Achats. A travers des apports théoriques, de multiples études de cas, des simulations sur des cas formatés et des échanges autour des expériences des enseignants et des apprenants qui sont tous en activité pendant la formation. Chaque compétence du manager Achat est abordée successivement, depuis la capacité à savoir embrasser la « Big Picture » jusqu’à la décomposition des coûts, en passant par la gestion des contrats avec les fournisseurs.

La multiplication des exercices permet ici de générer des automatismes mais aussi de leur donner un langage d’acheteur. Ils peuvent ainsi non seulement gagner en performance dans leurs organisations face aux problèmes du quotidien, mais aussi libérer du temps pour faire face à l’imprévu.

Des managers Achats transformants

Et pour faire face à cet imprévu, nous leur proposons d’autres dispositifs. Agir face à l’incertain, au complexe, au volatile et à l’ambiguë s’apprend par l’action, collectivement comme individuellement. Il s’agit ici de mettre nos apprenants face à des problèmes qu’ils n’ont jamais rencontrés. D’abord sur une composante temps – en travaillant sur un exercice nouveau et balisé, mais à gérer dans l’urgence. Puis, ils sont appelés à se projeter dans un futur qui n’existe pas et pour lequel il n’existe pas de solutions, mais qui s’appuient sur des ressources existantes, internes comme externes. Tout en navigant dans le flou, ils identifient les limites des outils vus ailleurs. Ils y apprennent à fabriquer leurs propres outils, leurs propres bases de réflexion, et d’action.

Toute innovation ou transformation ne se faisant jamais seul, toutes ses approches se font en équipe et en lien avec des professionnels externes et les professeurs et intervenants du MAI. La socialisation est au cœur de la formation. La cohésion développée dans chaque promotion se prolonge dans les liens avec les alumnis. Savoir faire appel aux autres et savoir leur répondre présent est une autre source d’agilité apportée à travers le MAI, pendant la formation et après.

Des managers Achats ambidextres

Enfin, ces apprentissages multiples, à la fois cerveau droit et cerveau gauche, ne seraient rien sans la capacité de chacun de savoir distinguer ce qui relève du complexe ou du compliqué, du risque ou de l’incertain, de l’urgent ou du nécessaire. C’est ce qui permet de choisir le mode d’action adéquate. Aussi, une démarche réflexive permet d’identifier ses apprentissages, de les fixer et de faire le tri parmi ceux-ci, mais également de prendre conscience du plaisir qu’ils ont pris à apprendre pendant cette année au MAI.

Les communautés sont la clef pour s’ouvrir vers l’extérieur de l’entreprise

« Constituer une communauté de pratique en interne donne souvent la clé sur l’externe. Les collaborateurs qui ont le goût, l’appétence, l’envie pour l’innovation se nourrissent d’expertises très diverses. Ils échangent entre eux en interne, développant ainsi un réseau maison, mais sont aussi ouverts sur l’extérieur, collaborant avec des jeunes pousses, incubateurs, enseignants-chercheurs avec qui ils montent des chaires interentreprises, etc » – extrait de mon entretien dans les Echos…

https://www.lesechos.fr/thema/relation-client/romaric-servajean-hilst-kedge-les-questions-comment-je-produis-et-comment-je-delivre-se-posent-a-nouveau-1237071

… qui raisonne avec l’article scientifique qui vient de paraître à la Revue Française de Gestion sur les communautés de pratique comme fondation de la construction de l’identité des nouveaux managers de l’Open Innovation :

https://rfg.revuesonline.com/articles/lvrfg/abs/2020/02/rfg00430/rfg00430.html

Collaborer pour innover

Mon livre « Collaborer pour innover – le management stratégique des ressources externes » vient de paraître aux Edition De Boeck Supérieur.

C’est un manuel pratique de gestion de l’innovation collaborative. Il met en évidence les compétences individuelles, organisationnelles et inter-organisationnelles, ainsi que les principaux outils, qui permettent de mieux collaborer pour innover.

Avec mes co-auteurs, Hugues Poissonnier et Gustavo Pierangelini, nous y proposons des pistes et des solutions pour développer la capacité d’innovation des organisations – quelles que soient leurs tailles ou leurs secteurs – en apprenant à mieux collaborer avec ses partenaires.

En nous appuyant sur les dernières analyses et bonnes pratiques observées sur le terrain et nos travaux de recherche sur l’Open Innovation et sur les Achats, nous mettons en évidences les compétences individuelles, organisationnelles et inter-organisationnelles, ainsi que les principaux outils, qui permettent de mieux collaborer pour innover.

Nous abordons ainsi successivement, les modalités d’identification (le sourcing) de partenaires d’innovation, le management des relations de partenariat, les compétences et modalités d’organisation interne à chaque entreprise, les nouvelles compétences individuelles à développer et la conduite du changement à mener pour aller vers une innovation plus collaborative.

Le livre est disponible en librairie dans la vraie vie et en ligne – notamment ici  http://www.arbrealettres.com/9782807314849-collaborer-pour-innover-le-management-strategique-des-ressources-externes-romaric-servajean-hilst-hugues-poissonnier-gustavo-pierangelini/ ou  https://livre.fnac.com/a11559815/Romaric-Servajean-Hilst-Collaborer-pour-innover ou sur https://www.cultura.com/collaborer-pour-innover-9782807314849.html ou sur https://www.culture.leclerc/livre-u/savoirs-u/economie–entreprise-u/entreprise-u/management-u/collaborer-pour-innover–le-management-strategique-des-ressources-externes-9782807314849-pr  ou https://www.decitre.fr/livres/collaborer-pour-innover-9782807314849.html ou  https://lnkd.in/g-kQmYF 

 

Dehors – dedans, la place du manager Open Innovation

Pour un manager Open Innovation, il n’est pas une semaine qui offre de multiples opportunités d’un événement externe de rencontre avec des start-ups et autres organisations innovantes, d’ateliers d’échanges de bonnes pratiques, de concours de pitchs, de salons, de visites d’incubateurs… Si le risque de développer un alcoolisme mondain est avéré, se pose pour leurs managers la question de l’impact de leur participation à de tels événements.

MGM/courtesy Everett collection

Et quand bien même l’Open Innovation est un concept à la mode, et stratégiquement nécessaire pour nombre d’entreprises, la légitimité de ceux qui la pratiquent reste questionnée par leurs collègues, qui peuvent ne voir chez eux que ce côté « Open Innovation cocktail ».

Quelques études récentes apportent quelques réponses aux managers des managers Open Innovation. La première a été publiée dans la Harvard Business Review en juillet 2017. Elle s’est intéressée aux employés d’IBM parmi les plus productifs en terme de propriété intellectuelle. Cette étude a montré combien, pour qu’une personne innove, il fallait d’abord s’intéresser aux autres, et pas forcément uniquement à ceux de l’extérieur de son organisation. Elle montre d’abord que la principale source d’inspiration de ces innovateurs repose sur les idées de leurs collègues en interne plutôt que de leurs contacts en externe. Ensuite, elle montre que pour que ceux qui s’appuient le plus sur l’externe soient des innovateurs performants, il leur faut passer la moitié de leur temps à échanger avec l’interne. Aussi, un grand réseau externe ne suffit pas, il faut savoir le compléter par un réseau interne.

Ce travail vient renforcer les résultats de mes travaux et ceux de Felipe Monteiro sur les Managers Open Innovation. Nous montrons tout deux, avec des approches théoriques et des terrains différents, comment les Open Innovation managers (scouts dans son cas, Achats-Innovation dans le mien) favorisent l’absorption de l’Open Innovation captée par des échanges en tête à tête avec ceux qui en interne porteront les projets – et non pas à travers des outils informatiques qui sont des outils de productivité pour les tâches administratives.

En ligne avec les travaux de sociologie de l’innovation, le caractère social du processus d’innovation est aussi démontré dans l’Open Innovation : c’est avant tout une histoire d’hommes, à la fois en interne et à l’externe. Et si l’Open Innovation manager a pour rôle de capter l’innovation à l’externe, il a aussi pour rôle de faire en sorte que l’interne s’en empare.

La difficulté réside alors dans l’allocation de son temps. Et là l’étude HBR montre que de nombreuses personnes peuvent mal répartir leur temps en essayant d’étendre leurs réseaux externes sans consacrer le temps supplémentaire nécessaire pour vraiment apprendre comment ils peuvent tirer profit des idées qu’ils trouvent. Il faut donc répartir leur temps entre le réseautage en externe, le réseautage en interne, et prendre le temps également de réfléchir sur le moyen de mieux viser et diffuser l’innovation et les innovateurs, internes comme externes.

Ce besoin de temps se trouve traduit sous un autre angle, celui de l’autonomie, dans une autre étude très récente réalisée auprès de PME danoises. Celle-ci a montré qu’il n’était pas suffisant d’encourager les Open Innovation managers à s’engager avec des organisations externes mais qu’il fallait aussi leur garantir une autonomie certaine dans la définition et la réalisation de leurs tâches. L’impact de cette autonomie apparaît très clairement positif à la fois sur la capacité de leur entreprise à générer des produits innovants mais également à les vendre. Par ailleurs, cette étude montre également qu’il ne doit pas être question de trouver un juste milieu entre contrôle et autonomie pour obtenir des résultats, mais qu’il faut clairement choisir l’autonomie.

Alors, pour les managers des managers Open Innovation cela se traduit  par un accompagnement de ceux-ci afin de les aider à travailler sur leurs propres idées, par un octroi de temps suffisant pour faire preuve de créativité et par la possibilité d’amorcer des activités intrapreneuriales avec des acteurs internes de l’innovation.

Leur laisser du temps libre cela doit se traduire par leur laisser le temps de découvrir et d’intégrer la stratégie de leur entreprise, de développer leur réseau en interne ; à la fois pour capter les besoins, explicites et latents, puis pour établir des connections entre ceux-ci et les savoirs externes, et en parallèle pour développer des opportunités nouvelles issues des rencontres entre l’externe, l’interne et l’imagination du manager Open Innovation.

Le papillonnage des Open Innovation managers est donc nécessaire, même s’il doit rester orienté vers la création de valeur pour son organisation. Pour le manager encadrant, cela nécessite donc à la fois d’accepter d’octroyer une grande liberté à son Open Innovation manager mais aussi de véritablement l’accompagner et de l’aider à se repérer dans la jungle des opportunités de réseauter.

Chasser la start-up – un travail d’équipe

Les start-ups sont dans les écosystèmes des grands groupes une source importante de renouvellement, à la fois par les nouvelles technologies et manières de faire qu’elles expérimentent et par l’inspiration qu’elles génèrent pour les entreprises plus anciennes et établies. Les événements, annuaires et réseaux sociaux qui permettent de les croiser se multiplient, et dans les organisations les fonctions qui s’en occupent également, à commencer par les directions générales.

Afin que les premières rencontrent ne se bornent pas à un coup de communication ou au plaisir d’échanger des idées nouvelles et rafraîchissantes, il importe pour celui qui s’apprête à rencontrer une start-up de conserver à l’esprit que cette rencontre peut répondre à un besoin existant en interne mais également peut permettre d’imaginer de nouvelles solutions pour des besoins latents comme des opportunités de différentiation non encore identifiées. Ensuite, comme en innovation où un projet sur cent aboutit à un résultat concrets, il faut rencontrer beaucoup de start-ups pour espérer voir naître un projet de collaboration – de 2 à 10% de ces rencontres aboutissent.

Les annuaires de start-ups comme les appels à projets ciblés (via du crowdsourcing ou bien des concours lancés dans des écosystèmes spécialisés) sont particulièrement utiles lorsque le besoin est relativement identifié : un cahier des charges fonctionnels existe. Un passage en revue des différentes start-ups pouvant répondre est alors adéquate. La difficulté repose alors d’une part sur l’identification des différentes sources à contacter, d’autre part sur le fait qu’il faille en contacter beaucoup plus que pour un appel d’offre classique où les fournisseurs ont des capacités mieux identifiables et vérifiables. Des intermédiaires d’innovation – plateformes internet comme individus introduits dans les différents écosystèmes innovants – peuvent à ce moment révélés efficients pour cette identification et ce premier tri. Leur rôle consistera alors à accompagner le demandeur dans la reformulation de ses besoins et la rédaction de son cahier des charges (ce qui est le signe qu’il connaît son métier).

Enfin, du fait de la capacité des start-ups à pitcher, donc du fait du potentiel de séduction de leur technologie/business model et donc des difficultés à évaluer leur capacité véritable, la recherche de start-ups est plus encore enrichissante lorsqu’elle implique des fonctions variées. En allant chasser ensemble la start-up, elles apprennent à connaître leurs besoins et état d’esprit respectifs tout en pouvant évaluer plus efficacement les start-ups croisées ; leur organisation y gagne en efficience immédiate pour leur innovation collaborative mais également en potentiel d’innovation via l’interne grâce à cet échange de vue inter-fonctions.