Pour innover, il faut la jouer collectif

Dans le sens commun, les grandes transformations comme les innovations apparaissent comme portées par un individu hors du commun : des hommes providentiels en politique comme Charles De Gaulle, Jeanne d’Arc ou Angela Merkel, des entrepreneurs schumpéteriens tels Elon Musk, Bill Gates, Steve Jobs, des inventeurs géniaux tels Marie Curie ou Léonard Da Vinci…

Dans la littérature managériale, la focalisation se fait plus sur les organisations, les outils et les processus qui permettent les transformations. Et la figure mythique de l’inventeur/entrepreneur/politique solitaire comme l’existence d’organisations ou d’outils miracles résistent difficilement à une lecture attentive des histoires d’innovation.

Pour innover, il faut en effet savoir non seulement créer, mais aussi mettre en œuvre. Et dans la création et la mise en œuvre, l’humain est à la source et à la manœuvre. L’innovation comme les grandes transformations sont avant tout affaires de collectif. Innover est un processus social qui requiert la concomitance de nombreux facteurs individuels, organisationnels et institutionnels. 

savoir innover n’est pas qu’affaire de compétences individuelles

Le collectif est au cœur de l’innovation et de la transformation. Et au-delà du savoir travailler ensemble, la diversité des individus composants un collectif innovant est centrale. Cette diversité trouve tout son sens en temps de crise où la notion de résilience devient centrale ; comme en écologie, où la biodiversité assure la résilience d’un écosystème devant faire face à des perturbations. Dans le monde de l’entreprise comme du politique, on retrouve pourtant régulièrement des phénomènes endogamiques : des entreprises où l’on retrouve des HEC, d’autres des ESSEC, des comités de directions trustés par les X, des ministères et cabinets ministériels où se rencontrent la même promotion de l’ENA…

Pourtant, la diversité des équipes facilite les apprentissages comme la confrontation des expériences pour créer puis mettre en œuvre les transformations nécessaires aux entreprises comme à la société. Cette diversité se traduit à travers trois exigences.

Les équipes formées doivent être complémentaires. La conception et la constitution d’une équipe ne se situent pas dans la métaphore du puzzle et de la pièce manquante, mais dans l’assemblage.  La complémentarité dans l’innovation renvoie au registre de l’aventure sans objet définitif – même si des objectifs peuvent être définis, il est nécessaire d’accepter qu’une partie des moyens, des idées, des apprentissages sont ignorées au départ. Ceux-ci naissent avant tout du croisement des sensibilités et des enrichissements mutuels de ceux qui sont engagés dans l’innovation et la transformation.

Cela implique que le management de l’innovation, mais aussi les transformations d’entreprises comme les réformes politiques, doivent être adaptatives pour profiter de la richesse de la diversité. En d’autres termes, il s’agit de légitimer l’individu a priori, en le confrontant à l’expérience et à l’altérité plutôt qu’à la feuille de route.

Cela entraîne alors un besoin de reconnaissance par chacun de son originalité, et donc de compréhension de ses propres compétences au regard de celles des autres. La complémentarité de ceux-ci avec soi-même vient complimenter ses qualités propres. A travers les épreuves endurées dans les parcours de transformations, chaque innovateur développe sa réflexivité et cette réflexivité se fait à travers les échanges avec les autres membres du collectif d’innovateurs formé.

Aussi pour favoriser l’innovation, dont les apprentissages tirés des échecs forcément rencontrés en entreprise comme en sciences et en politique, il convient de savoir reconnaître la richesse de l’originalité de chacun. Chacun doit se sentir capable de formuler une interrogation, d’avancer une idée, d’apporter des éléments d’information permettant d’affiner un projet et plus largement de le confronter à une stratégie d’ensemble. Cela permet d’avoir des retours d’expériences complets, car sans peur d’un jugement sur la singularité d’un point de vue, sur un projet d’innovation, réussi ou non.

Cela implique d’engager la subjectivité des individus au travail. Ce qui va à rebours des impératifs de rationalisation et d’objectivisation communs à la majorité des organisations. Il s’agit de favoriser l’expression de points de vue originaux sur tout ou partie d’un projet innovant, depuis sa conception jusqu’à son sens dans la société.

Des profils d’ingénieurs combinés à des commerciaux, des scientifiques et des self-made-man, des profils de ministres d’un bord combinés à des ministres venant du monde civil et de l’autre bord, sont des facteurs de réussite des transformations, quand chacun à droit au chapitre.

Enfin, il faut savoir relier ces compétences transversales aux compétences techniques et aux outils et organisations. En effet, les compétences transversales contribuent à l’apprentissage des compétences techniques, de la manipulation des outils et du déploiement des organisations. Les compétences transversales mobilisées dans un projet viennent instiller une pertinence “humaine” dans la conception comme la mise en œuvre de l’innovation. Elles permettent de mettre la technique à son service, en s’appuyant sur le « style » de chaque individu dans sa mobilisation des compétences techniques, des outils et dans son appréhension de l’organisation.

Cette approche implique d’adopter une attention forte à l’efficience du collectif, à la qualité de la transmission des informations et connaissances aux équipes, plutôt que privilégier une vision centrée sur la performance individuelle.

Ainsi, la diversité dans les équipes consiste à autoriser l’idée qu’il existe plusieurs manières de faire une même chose, de remplir une même mission. L’infaillibilité du chef d’équipe comme de gouvernement peut être convoquée pour répondre à une crise ponctuelle mais par pour conduire de grandes transformations.

Il est donc recommandé de favoriser l’intégration dans les collectifs constituer pour transformer les sociétés, et en amont des projets, une diversité de profils socioculturels, professionnels et/ou en termes de formation(s) antérieure(s) mais aussi d’absence de formation. 

Un manager des Achats Kaizen

Dans les achats, la méthode Kaizen est bien connue. C’est une approche d’origine japonaise de management de l’amélioration continue de la qualité. Si elle s’applique avant tout à des processus industriels où elle a fait et continue de faire ses preuves, ne pourrait-il pas aussi s’appliquer à la fonction Achats dans son ensemble ?

L’idéogramme 改善 (Kaizen) est composé des mots japonais « kai », soit « changement », et « zen », soit « bon, pour mieux ». Il signifie « amélioration » et désigne toutes les activités qui contribuent, sur le terrain, à améliorer les opérations et l’environnement de travail. Le kaizen est fondé sur la mobilisation et la participation des employés au développement et à la productivité de leur organisation.

John Bessant, grand professeur de management de l’innovation, le résume ainsi : « pour chaque paire de mains, vous obtenez un cerveau gratuit »[1]. De manière plus approfondie, le Kaizen se concentrent sur trois notions centrales :

  • C’est une pratique continue ; il y a toujours matière à s’améliorer
  • Elle est progressive ; en opposition à une approche brusque du changement
  • Elle est participative ; l’intelligence collective est à l’œuvre et elle génère du bien-être au travail

Appliquée en règle générale à des cols bleus, celle-ci peut également et devrait généralement s’appliquer au monde des acheteurs. C’est ce que nous avons pu identifier et souligner à travers un travail de mémoire du MAI récemment soutenu[2]. Ce travail s’appuyait sur une expérience d’un an dans le secteur pharmaceutique avec pour mission principale de réorganiser les achats de produits industriels consommables et sur un regard biculturel franco-chinois. Le mot Kaizen existe également en mandarin, avec exactement les mêmes caractères et la même signification.

Dans un environnement extrêmement normé qu’est celui de la pharmacie, et sans background en biologie ou en chimie, les marges de manœuvre d’un acheteur débutant paraissent a priori très faible. Dans une entreprise où les objectifs des achats se concentraient sur la gestion des approvisionnements et sur le respect des normes et de la qualité, la culture de la réactivité prend largement le pas sur la proactivité. Prendre part à l’amélioration continue des achats et des relations client-fournisseur se présente ainsi sous l’angle d’un grand potentiel d’amélioration.

Pour être force de proposition, il a fallu alors se mettre dans une démarche de questionnement : le cahier des charges fourni par nos prescripteurs ne devrait-il pas être challengé ? sommes-nous allés chercher plus loin que notre panel ? avons-nous assez discuté avec les fournisseurs ? les connaissons nous assez ?… Ces questionnements quotidiens sont la première étape de la démarche Kaizen de l’Acheteur. Ce sont eux qui conduisent à améliorer la performance des achats. Et leur effet se font plus encore ressentir dans les moments de crise, là où a priori il n’est pas temps de se poser des questions.

Ainsi, au mois de mai dernier, des fûts inox sont arrivés sur un site industriel, avec un retard plus que conséquents. Les clients finaux ne pouvaient pas être livrés depuis plusieurs semaines. Pour autant, les bons de livraisons comme les certificats de conformité n’étaient toujours pas délivrés par le fournisseur. La production ne pouvait donc pas utiliser les fûts pour emballer le produit et livrer les clients. Le rôle de l’Acheteur était alors de relancer ce fournisseur historique, comme cela s’est toujours fait dans de pareil cas.

L’Acheteur (en l’occurrence, une acheteuse) Kaizen est allé regarder l’historique du fournisseur et s’est aperçue que c’était systématiquement le « Sales Support » et non l’« Area Sales Manager » (le responsable commercial) qui était relancé. Cette erreur d’aiguillage entraînait un retard d’information supplémentaire. En questionnant le statut de ce fournisseur de consommables stratégiques pour l’entreprise pharmaceutique, il a été également identifié sa situation monopolistique et donc l’absence de remise en question de la relation depuis des années.

Après avoir discuté avec ses collègues, l’Acheteur Kaizen a directement contacté le responsable commercial du fournisseur pour lui expliquer la situation, et l’a invité à venir visiter le site. Positivement surpris celui-ci a accepté l’invitation, tout en transférant dans l’instant les documents manquants. Au sein du service Achats mais également à la Production et à la Logistique, la surprise était également de mise. Par la réactivité du fournisseur, mais aussi et surtout par le fait qu’il accepte de venir. Ils ne pensaient pas qu’il se déplacerait.

Le jour de la réunion, le fournisseur a été personnellement accueilli par les Achats au poste de garde. La glace a été immédiatement brisée. Le fournisseur était ensuite ravi de découvrir les installations de son client et la manière dont était utilisé son produit. Pourtant ancien dans son entreprise, c’était la première fois qu’il leur rendait visite. Et personne d’autre au sein de sa société n’avait eu l’opportunité de venir les rencontrer. Malgré leur position de monopole, la volonté de créer un partenariat était présente. Elle a commencé par se manifester par une réduction tarifaire et un engagement sur ses délais de livraison.

A travers cet exemple très concret, on peut voir comme en s’impliquant personnellement, et en impliquant personnellement le fournisseur, l’Acheteur Kaizen peut, même à des moments de crise, contribuer à améliorer le fonctionnement de son organisation – par petit pas, en se posant des questions et en cherchant des réponses de manière collective, avec l’interne et l’externe.

Et de manière plus générale, être un acheteur Kaizen, c’est analyser constamment la situation de son portefeuille, de ses marchés, de ses fournisseurs, c’est réfléchir, c’est questionner en permanence ses propres pratiques, celles de ses clients internes et de ses fournisseurs, c’est proposer de nouvelles manières de faire et expérimenter avec ses parties-prenantes. Etre Kaizen pour un acheteur, c’est finalement s’investir dans son travail quotidien, un peu plus loin que sa fiche de poste, afin d’améliorer son impact et les résultats de son organisation.


Un article co-écrit avec Grace (Xiaochao) Lagneau, responsable supply chain entreprise pharmaceutique, MAI formation continue promotion 2021 – et publié dans Décision Achats


[1] Bessant, J. (2000), “Creating and maintaining high involvement innovation”, Seminar on kaizen from Understanding to Action, 30 March, Institute of Electrical Engineers, London.

[2] Lagneau, G. (2021), « Optimiser les processus Achats « consommables » dans l’industrie pharmaceutique », mémoire du MAI Formation Continue, soutenu le 8 novembre 2021

Qu’est-ce l’Open Innovation

Une contribution au dictionnaire filmé du management par la FNEGE

L’open innovation désigne un processus d’innovation déconfiné où l’innovation dépasse les frontières organisationnelles et où les flux d’innovation, de connaissances, de brevets, d’idées nouvelles entre l’externe et l’interne sont gérés de manière volontaire. C’est ce caractère volontaire tout autant que les possibilités nouvelles offertes par l’Open Innovation qui font que ce paradigme est relativement nouveau : le terme a été forgé en 2003 par Henry Chesbrough

Une analyse du CPO survey Deloitte 2021

L’étude annuelle de Deloitte auprès des directeurs achats reste un must en matière de baromètre de la fonction achats et de son évolution. En s’intéressant à un étage constant de la population achats et en lui offrant l’anonymat de ses citations, elle propose une qualité de données couplées à des analyses qui permettent de s’étalonner au-delà des effets de mode. Par exemple, quand elle présente l’intérêt croissant des achats pour la digitalisation, elle ne manque pas d’identifier l’importance des freins que sont la qualité des données ou le manque d’implication des parties-prenantes « seniors ».

Le cru de 2021 nous propose un regard sur les achats post-covid dans un contexte encore marqué par les impacts positifs ou négatifs de la crise. Certains ont connu une explosion de la demande (la vente en ligne), d’autres un déclin fort (les voyages), d’autres encore des évolutions de consommation (agroalimentaire frais). Si la maîtrise et la réduction des coûts reste cette année encore le maître-mot des achats, l’inscription de la fonction dans un monde volatile et complexe vient accroître sa zone d’influence.

Cela passe d’abord par une gestion accrue des risques fournisseurs et d’approvisionnements – avec une plus grande étendue des thématiques « risquées » : rupture d’approvisionnement, qualité, cybersécurité, corruption, image de marque… Ensuite, la digitalisation continue de croître, aux achats mais aussi chez les fournisseurs. Ce qui offre aux premiers la possibilité de pouvoir (enfin) délivrer une valeur nouvelle à leurs organisations. La transformation digitale est ainsi une priorité qui a significativement cru par rapport à une ère pré-covid : 20% vs. 2019. Cela a été également le cas pour la participation à la politique RSE de l’organisation : 22%.

Par ailleurs, l’étude souligne que cette importance accrue de la place des achats dans les différentes facettes de leurs organisations conduit à un accroissement du nombre de priorité et à l’accroissement de l’importance de ces priorités. Si elle ne s’interroge alors pas sur la faisabilité opérationnelle de la multiplication des priorités prioritaires, elle offre une mise en application des priorités à travers l’étude des indicateurs de performance utilisés par les directeurs achats, et leurs performances selon que leurs directions sont performantes ou non.

On découvre ainsi, sans surprise, que les premiers indicateurs de performance suivis sont la réduction des coûts, l’amélioration de la trésorerie, les risques, la satisfaction des clients internes et l’efficience des achats (la réduction du nombre d’acheteur). La RSE, l’innovation ou l’accélération de la mise sur le marché sont en queue de classement avec une absence de suivi qui va de 15% pour les meilleurs à près de 60% pour les moins performants de l’échantillon.

L’étude note ensuite que tout en continuant de délivrer des résultats financiers mesurables, les directeurs achats ont plus pris part au développement de leurs organisations : participation aux actions d’acquisitions ou de désinvestissement, planification budgétaire, outsourcing/offshoring… Pour autant il reste encore du travail pour être reconnu comme partie-prenante incontournable de l’innovation : 37% des achats étant rarement impliqué dans la stratégie digitale de leur organisation et 39% dans l’innovation.

Les consultants alertent également les directeurs/directrices achats sur leur manque d’attention prêté à l’ensemble des risques qu’ils devraient suivre, bien que le suivi des risques soit leur 6e priorité et qu’ils perçoivent à 70% que les risques ont augmenté. La crise Covid est venu focaliser la gestion des risques sur la continuité de la chaîne d’approvisionnement alors que leurs fournisseurs et leurs approvisionnements ont été majoritairement impactés : ruptures, faillites de fournisseurs, expéditions en urgence, problèmes de qualité… Ils sont ainsi amenés à suivre prioritairement ces risques et ceux liés à la performance économique des achats.

Et s’ils soulignent ensuite les risques liés à la complexité interne de leurs organisations et à la « fragmentation digitale », ceux qui vont au-delà de la gestion des fournisseurs de rang 1, qui portent sur la géopolitique et l’amont de la chaîne d’approvisionnement, ou même les risques liés à la RSE ne sont pas assez évalués et suivis. Cette faiblesse d’attention est en soit un risque pour la résilience future des chaînes d’approvisionnement dans lesquelles ils s’inscrivent.

Le cercle vertueux des achats…

Cette année un focus a été réalisé sur l’agilité des directeurs/directrices achats – l’agilité revenant ici à être en capacité de rapidement répondre aux évolutions et crises internes comme externes, et à transformer la fonction achats vers plus de valeurs tirées des ressources externes. Ce focus permet d’identifier les faits que les directeurs/directrices achats les plus agiles se révèlent meilleur(e)s encore dans leur capacité à influencer qualitativement leurs parties-prenantes internes que dans leur capacité à augmenter leur taux de couverture. Ils/elles sont les plus à même de mettre en place des projets de transformation digitale interne mais aussi de faire plus et mieux levier sur les ressources externes. L’étude confirme ainsi le cercle vertueux des achats : plus une direction achats est impliquée dans le développement de son entreprise – au-delà même des crises – plus elle délivre de valeur, et plus elle impliquée.

La recette de l’agilité des achats tiendrait dans la capacité à organiser des équipes multifonctionnelles, internes et externes, et à flexibiliser les ressources mobilisables, internes comme externes. Ce qui revient non seulement à mettre en place des outils et des processus qui le permette mais aussi à staffer les équipes achats. Se pose alors prioritairement la question de la gestion des talents – leur recrutement, leur formation, leur fidélisation, leur organisation… Cette gestion des talents recouvrent ici à la fois l’interne et l’externe. Les directions achats les plus agiles sont ainsi celles qui savent utiliser des talents externes spécialisés (sur du catégorie management, de la veille, de l’innovation, de la digitalisation…) et non pas ceux qui font appel à des « hommes-ressources ».

Les difficultés à gérer efficacement la flexibilité retrouvent ici les difficultés à gérer efficacement la digitalisation des achats : la transmission d’information, comme la propreté des données, s’avère difficile, l’intégration humaine comme digitale est aléatoire, et il est difficile d’élaborer un modèle qui s’inscrive dans la durée à la fois du fait des difficultés de l’organisation interne à s’adapter (nouvelle gestion de relations client-fournisseur plus complexes, réticences à s’appuyer sur l’externe…) mais aussi des fournisseurs à suivre les transformations nécessaires.

Soft et hard skills

Quant aux compétences internes qui sont demandées, il s’agit d’abord de compétences techniques : sourcing stratégique et category management (55%) et analyses de données (49%). Les compétences relationnelles et cognitives arrivent ensuite : sourcing/négociation (42%), gestion des partenaires (40%) et leadership (37%). Celles qui ont le plus besoin d’être travaillées sont aujourd’hui les compétences relatives à l’usage de données qui apparaissent comme les plus manquantes : être en capacité de les analyser, de les restituer et de convaincre sur cette base !

Ces compétences d’analyse et de restitution de données manquent dans les équipes achats mais aussi pour près de la moitié des directeurs/directrices achats interrogés. Quand elles sont présentes, elles s’accompagnent alors de dispositifs digitaux qui reflètent l’agilité des directeurs achats : outils d’analyse et de visualisation de données, robotisation des tâches (RPA) et pour les plus avancés logiciels d’analyse prédictive et d’intelligences artificiels pour extraire et/ou analyser les données. Ce qui leur permet déjà d’améliorer l’efficience (65%) et l’efficacité (50%) des processus mais aussi d’accroître leur agilité. Devant ce constat, nombre des directeurs/directrices achats sont prêts à investir, s’ils avaient un budget supplémentaire à investir !

En conclusion, la crise COVID a été un révélateur du potentiel des directions achats. Elle leur a permis de voir qu’il leur était parfois possible d’aller au-delà des barrières des processus, des indicateurs, voire même de l’état d’esprit des achats « à l’ancienne ». L’étude de Deloitte a révélé que l’agilité n’était pas un vain mot mais une vraie capacité stratégique des achats pour se transformer et transformer leur entreprise.

L’agilité des achats est une capacité qui est en train de se développer à travers un accroissement des investissements dans la formation des acheteurs (jusqu’à 2,4% du budget des achats pour les directions les plus performantes). Les formations alors privilégiées s’appuient sur des dispositifs qui reflètent cette agilité. Sont privilégiés les dispositifs qui combinent modèles standards, pour favoriser un déploiement à large échelle, et personnalisation sur les métiers, les contextes et les personnes à travers des combinaisons de formations et de coaching individuels par exemple.

C’est à ce prix, que les achats sont en passe de devenir un vrai partenaire stratégique : ses compétences, historique et nouvelles, lui permettent d’apporter des réponses à l’accroissement conjoint de la complexité des écosystèmes, des risques et de la demande pour de l’innovation.

Article publié par Décisions Achats

https://www.decision-achats.fr/Thematique/strategie-achats-1236/performance-2266/Breves/crise-Covid-ete-revelateur-potentiel-directions-achats-362617.htm

Former les acheteurs aux compétences de demain… et d’aujourd’hui

Pensée analytique et innovation, capacité d’apprentissage, résolution de problèmes complexes forment les top 3 des compétences les plus demandées pour 2025 d’après le Forum Economique Mondial (Future of Jobs Survey 2020), la première et la troisième étaient déjà dans les plus demandées en 2018 (Future of Jobs Survey 2018).

Elles font parties du portefeuille de compétences que nous développons en formation continue auprès de nos apprenants du MAI Executive Education. Elles résument bien ce qui est attendu de la fonction Achats pour faire face à un monde volatile, incertain, complexe et ambigu : savoir répondre aux besoins d’aujourd’hui et accompagner ceux de demain dans la gestion des ressources externes. La compétence apprendre à apprendre est intrinsèquement dans leur démarche : en formation continue, la première épreuve est de savoir se remettre en posture d’apprendre.

Pour les deux autres compétences-clefs, la problématique dans les apprentissages et l’accompagnement de nos apprenants est de savoir bien doser l’équilibre entre leur apprendre à savoir répondre aux besoins d’aujourd’hui – ce qui fera qu’ils trouveront un métier ; et les managers Achats qui sortent de nos formations ont un remarquable taux d’emploi de 99% 6 mois après la formation – et savoir accompagner les transformations dans leurs organisations et dans leur profession. C’est la seule condition pour être performant dès leur prise de poste et pour les années qui suivent, comme managers des achats, directeurs des achats ou même pour créer le poste de gestionnaire des ressources externes. Aussi, à travers nos formations nous mobilisons deux pédagogies différenciées et pourtant intimement mêlées : une pédagogie classique répondant aux enjeux économiques du moment, et une pédagogie innovante pour adresser les enjeux de demain.

Des managers Achats performants

Classiquement nous travaillons sur les fondamentaux du manager des Achats. A travers des apports théoriques, de multiples études de cas, des simulations sur des cas formatés et des échanges autour des expériences des enseignants et des apprenants qui sont tous en activité pendant la formation. Chaque compétence du manager Achat est abordée successivement, depuis la capacité à savoir embrasser la « Big Picture » jusqu’à la décomposition des coûts, en passant par la gestion des contrats avec les fournisseurs.

La multiplication des exercices permet ici de générer des automatismes mais aussi de leur donner un langage d’acheteur. Ils peuvent ainsi non seulement gagner en performance dans leurs organisations face aux problèmes du quotidien, mais aussi libérer du temps pour faire face à l’imprévu.

Des managers Achats transformants

Et pour faire face à cet imprévu, nous leur proposons d’autres dispositifs. Agir face à l’incertain, au complexe, au volatile et à l’ambiguë s’apprend par l’action, collectivement comme individuellement. Il s’agit ici de mettre nos apprenants face à des problèmes qu’ils n’ont jamais rencontrés. D’abord sur une composante temps – en travaillant sur un exercice nouveau et balisé, mais à gérer dans l’urgence. Puis, ils sont appelés à se projeter dans un futur qui n’existe pas et pour lequel il n’existe pas de solutions, mais qui s’appuient sur des ressources existantes, internes comme externes. Tout en navigant dans le flou, ils identifient les limites des outils vus ailleurs. Ils y apprennent à fabriquer leurs propres outils, leurs propres bases de réflexion, et d’action.

Toute innovation ou transformation ne se faisant jamais seul, toutes ses approches se font en équipe et en lien avec des professionnels externes et les professeurs et intervenants du MAI. La socialisation est au cœur de la formation. La cohésion développée dans chaque promotion se prolonge dans les liens avec les alumnis. Savoir faire appel aux autres et savoir leur répondre présent est une autre source d’agilité apportée à travers le MAI, pendant la formation et après.

Des managers Achats ambidextres

Enfin, ces apprentissages multiples, à la fois cerveau droit et cerveau gauche, ne seraient rien sans la capacité de chacun de savoir distinguer ce qui relève du complexe ou du compliqué, du risque ou de l’incertain, de l’urgent ou du nécessaire. C’est ce qui permet de choisir le mode d’action adéquate. Aussi, une démarche réflexive permet d’identifier ses apprentissages, de les fixer et de faire le tri parmi ceux-ci, mais également de prendre conscience du plaisir qu’ils ont pris à apprendre pendant cette année au MAI.

Dehors – dedans, la place du manager Open Innovation

Pour un manager Open Innovation, il n’est pas une semaine qui offre de multiples opportunités d’un événement externe de rencontre avec des start-ups et autres organisations innovantes, d’ateliers d’échanges de bonnes pratiques, de concours de pitchs, de salons, de visites d’incubateurs… Si le risque de développer un alcoolisme mondain est avéré, se pose pour leurs managers la question de l’impact de leur participation à de tels événements.

MGM/courtesy Everett collection

Et quand bien même l’Open Innovation est un concept à la mode, et stratégiquement nécessaire pour nombre d’entreprises, la légitimité de ceux qui la pratiquent reste questionnée par leurs collègues, qui peuvent ne voir chez eux que ce côté « Open Innovation cocktail ».

Quelques études récentes apportent quelques réponses aux managers des managers Open Innovation. La première a été publiée dans la Harvard Business Review en juillet 2017. Elle s’est intéressée aux employés d’IBM parmi les plus productifs en terme de propriété intellectuelle. Cette étude a montré combien, pour qu’une personne innove, il fallait d’abord s’intéresser aux autres, et pas forcément uniquement à ceux de l’extérieur de son organisation. Elle montre d’abord que la principale source d’inspiration de ces innovateurs repose sur les idées de leurs collègues en interne plutôt que de leurs contacts en externe. Ensuite, elle montre que pour que ceux qui s’appuient le plus sur l’externe soient des innovateurs performants, il leur faut passer la moitié de leur temps à échanger avec l’interne. Aussi, un grand réseau externe ne suffit pas, il faut savoir le compléter par un réseau interne.

Ce travail vient renforcer les résultats de mes travaux et ceux de Felipe Monteiro sur les Managers Open Innovation. Nous montrons tout deux, avec des approches théoriques et des terrains différents, comment les Open Innovation managers (scouts dans son cas, Achats-Innovation dans le mien) favorisent l’absorption de l’Open Innovation captée par des échanges en tête à tête avec ceux qui en interne porteront les projets – et non pas à travers des outils informatiques qui sont des outils de productivité pour les tâches administratives.

En ligne avec les travaux de sociologie de l’innovation, le caractère social du processus d’innovation est aussi démontré dans l’Open Innovation : c’est avant tout une histoire d’hommes, à la fois en interne et à l’externe. Et si l’Open Innovation manager a pour rôle de capter l’innovation à l’externe, il a aussi pour rôle de faire en sorte que l’interne s’en empare.

La difficulté réside alors dans l’allocation de son temps. Et là l’étude HBR montre que de nombreuses personnes peuvent mal répartir leur temps en essayant d’étendre leurs réseaux externes sans consacrer le temps supplémentaire nécessaire pour vraiment apprendre comment ils peuvent tirer profit des idées qu’ils trouvent. Il faut donc répartir leur temps entre le réseautage en externe, le réseautage en interne, et prendre le temps également de réfléchir sur le moyen de mieux viser et diffuser l’innovation et les innovateurs, internes comme externes.

Ce besoin de temps se trouve traduit sous un autre angle, celui de l’autonomie, dans une autre étude très récente réalisée auprès de PME danoises. Celle-ci a montré qu’il n’était pas suffisant d’encourager les Open Innovation managers à s’engager avec des organisations externes mais qu’il fallait aussi leur garantir une autonomie certaine dans la définition et la réalisation de leurs tâches. L’impact de cette autonomie apparaît très clairement positif à la fois sur la capacité de leur entreprise à générer des produits innovants mais également à les vendre. Par ailleurs, cette étude montre également qu’il ne doit pas être question de trouver un juste milieu entre contrôle et autonomie pour obtenir des résultats, mais qu’il faut clairement choisir l’autonomie.

Alors, pour les managers des managers Open Innovation cela se traduit  par un accompagnement de ceux-ci afin de les aider à travailler sur leurs propres idées, par un octroi de temps suffisant pour faire preuve de créativité et par la possibilité d’amorcer des activités intrapreneuriales avec des acteurs internes de l’innovation.

Leur laisser du temps libre cela doit se traduire par leur laisser le temps de découvrir et d’intégrer la stratégie de leur entreprise, de développer leur réseau en interne ; à la fois pour capter les besoins, explicites et latents, puis pour établir des connections entre ceux-ci et les savoirs externes, et en parallèle pour développer des opportunités nouvelles issues des rencontres entre l’externe, l’interne et l’imagination du manager Open Innovation.

Le papillonnage des Open Innovation managers est donc nécessaire, même s’il doit rester orienté vers la création de valeur pour son organisation. Pour le manager encadrant, cela nécessite donc à la fois d’accepter d’octroyer une grande liberté à son Open Innovation manager mais aussi de véritablement l’accompagner et de l’aider à se repérer dans la jungle des opportunités de réseauter.

Chasser la start-up – un travail d’équipe

Les start-ups sont dans les écosystèmes des grands groupes une source importante de renouvellement, à la fois par les nouvelles technologies et manières de faire qu’elles expérimentent et par l’inspiration qu’elles génèrent pour les entreprises plus anciennes et établies. Les événements, annuaires et réseaux sociaux qui permettent de les croiser se multiplient, et dans les organisations les fonctions qui s’en occupent également, à commencer par les directions générales.

Afin que les premières rencontrent ne se bornent pas à un coup de communication ou au plaisir d’échanger des idées nouvelles et rafraîchissantes, il importe pour celui qui s’apprête à rencontrer une start-up de conserver à l’esprit que cette rencontre peut répondre à un besoin existant en interne mais également peut permettre d’imaginer de nouvelles solutions pour des besoins latents comme des opportunités de différentiation non encore identifiées. Ensuite, comme en innovation où un projet sur cent aboutit à un résultat concrets, il faut rencontrer beaucoup de start-ups pour espérer voir naître un projet de collaboration – de 2 à 10% de ces rencontres aboutissent.

Les annuaires de start-ups comme les appels à projets ciblés (via du crowdsourcing ou bien des concours lancés dans des écosystèmes spécialisés) sont particulièrement utiles lorsque le besoin est relativement identifié : un cahier des charges fonctionnels existe. Un passage en revue des différentes start-ups pouvant répondre est alors adéquate. La difficulté repose alors d’une part sur l’identification des différentes sources à contacter, d’autre part sur le fait qu’il faille en contacter beaucoup plus que pour un appel d’offre classique où les fournisseurs ont des capacités mieux identifiables et vérifiables. Des intermédiaires d’innovation – plateformes internet comme individus introduits dans les différents écosystèmes innovants – peuvent à ce moment révélés efficients pour cette identification et ce premier tri. Leur rôle consistera alors à accompagner le demandeur dans la reformulation de ses besoins et la rédaction de son cahier des charges (ce qui est le signe qu’il connaît son métier).

Enfin, du fait de la capacité des start-ups à pitcher, donc du fait du potentiel de séduction de leur technologie/business model et donc des difficultés à évaluer leur capacité véritable, la recherche de start-ups est plus encore enrichissante lorsqu’elle implique des fonctions variées. En allant chasser ensemble la start-up, elles apprennent à connaître leurs besoins et état d’esprit respectifs tout en pouvant évaluer plus efficacement les start-ups croisées ; leur organisation y gagne en efficience immédiate pour leur innovation collaborative mais également en potentiel d’innovation via l’interne grâce à cet échange de vue inter-fonctions.