Open Innovation : quelle source pour quelle question ?

Dans le numéro de juin 2014 de Research Policy, Felin et Zenger ont proposé un modèle permettant d’orienter sa recherche de savoir en fonction du type de problème à résoudre dans une démarche d’Open Innovation : selon la question que se pose une entreprise, quelle est la base de savoirs à mobiliser ?

Leur approche correspond tout d’abord bien à ce qu’est l’essence de l’Open Innovation : il ne s’agit pas de faire systématiquement appel à l’extérieur mais plutôt de considérer à la fois l’interne et l’externe pour innover.

Lors des toutes premières phases de la recherche d’idées nouvelles pour répondre à une problématique donnée, une entreprise doit considérer l’ensemble des bases de savoirs qui est à sa disposition : les savoirs de ses employés, ceux de son écosystème et ceux qui sont en-dehors de celui-ci. La détermination du mode d’accès à un nouveau savoir le plus pertinent peut alors se faire en déterminant le degré de complexité du problème posé et l’accessibilité qu’a l’entreprise au savoir nécessaire pour y répondre. Felin et Zenger proposent pour cela la matrice ci-dessus.

Pour des problèmes très complexes faisant appel à des bases de savoirs proches de l’entreprise, celle-ci a tout intérêt à mobiliser ses équipes à travers une démarche participative. Par contre, si le savoir nécessaire n’est pas connu du tout, l’appel aux communautés d’utilisateurs, aux lead-users sera alors plus efficace. Dans le cadre d’un problème plus ciblé (ou plus articulé) avec toujours un savoir éloigné de l’entreprise (par exemple, l’entreprise ne maîtrise pas les différentes technologies mobilisables pour une fonction spécifique), elle peut s’appuyer sur les plateformes d’innovation ouverte et sur des concours alors que l’acquisition de brevets ou l’appel à proposition auprès de fournisseurs ciblés sera plus efficace pour un savoir mieux connus.

Ce modèle suggère également que plus l’innovation visée est complexe plus il faut aller vers un mode de gouvernance riche multipliant les liens sociaux et proposant un contrat focalisé sur les « efforts or time and materials rather than outputs » et une gestion attentive de l’interface. Et inversement, quand l’innovation est moins complexe, le mode de gouvernance à privilégier est le contrat, le savoir étant disponible directement par le fournisseur « at mutually agreeable prices » ; le contrat encadre donc un « tightly specified problem solution, with payment contingent on delivery of (the) completed solution ».

Paru dans Le Monde : Incubateurs de start-ups dans les grands groupes : attention à l’effet de mode

Je viens de publierLeMonde dans Le Monde daté du 20 janvier 2014, une tribune signée avec Olivier Duverdier, Directeur général d’Ecosys Group, Président du Comité « Open Innovation » du Medef. Je la reproduis ci-dessous le texte envoyé originellement au journal du soir :

Alors que le modèle de gestion par le contrôle à outrance trouve ses limites dans les grands groupes français, ceux-ci explorent désormais de nouveaux outils de coopération, en interne et avec leurs écosystèmes. Parmi ces outils, les incubateurs internes de start-ups sont de ceux qui sont aujourd’hui les plus à la mode (NB.: demain ce seront les fablabs). Surfant sur la vague de l’Open Innovation, l’incubation de start-up devient une figure imposée des grands groupes dits innovants. Il est à parier qu’il n’y aura bientôt plus un seul rapport annuel qui ne mentionne leur existence.

Si les grands groupes s’intéressent aux start-up, c’est pour trouver de nouvelles sources d’innovation. Ils veulent y puiser l’agilité et la souplesse de la jeunesse qu’ils n’ont plus ; tout particulièrement en France où l’âge moyen des entreprises du CAC 40 est supérieur à quatre-vingts ans (en prenant en compte la date de naissance des groupes actuels, GDF Suez ayant ainsi 6 ans). Les start-up, pleines d’idées, vont chercher auprès des grands groupes le pétrole qu’elles n’ont pas encore et surtout leur première référence, celle qui leur donnera accès à leurs futurs marchés. La complémentarité des start-ups et des grands groupes n’est plus à démontrer. Elle est un vecteur de compétitivité lorsque la coopération est là.

Les incubateurs de start-ups ont pour fonction de leur faciliter la vie dans leurs premiers mois d’existence. Ce sont des structures publiques ou privés qui mettent à la disposition de start-ups sélectionnées des moyens qui leur permettent de se focaliser sur leur développement encore fragile et sur la découverte de leur modèle économique. Ces moyens sont tout d’abord des locaux, des accès internet, des formations… Ils peuvent aussi se compléter par un accompagnement des créateurs dans leurs réflexions mais aussi dans leur Recherche et Développement et dans leur démarche commerciale…

Pourtant, d’après l’observatoire des pratiques de l’Open Innovation publié fin novembre par le MEDEF, si ces pratiques se font d’abord avec des start-ups, pour plus de 50% elles le sont à des fins de veille ou de génération d’idées. Ces objectifs sont considérés comme plus importants que ceux relatifs au développement de nouvelles affaires. Aussi, en extrapolant ces résultats au cas des incubateurs, on peut craindre que les incubateurs de start-ups dans les grands groupes ne soient que des pots de miels servant à attirer les présentations des dernières nouveautés ; la procédure de sélection permet de gagner un accès « illimité » aux bonnes idées des start-ups et de pouvoir repérer sans filtre les grandes tendances dans son secteur au sens élargi.

Le blogger Olivier Ezratty a souligné dans une série d’articles sur l’Open Innovation combien ces incubateurs pouvaient néanmoins contribuer au développement des start-ups quand ils faisaient intervenir des mentors issus du monde des start-ups et des mentors issus du grand groupe d’accueil. C’est une pratique encore rare. Trop souvent l’implication des personnels du grand groupe se cantonne aux comités de sélection. Elle est cependant le meilleur moyen de réduire les différences culturelles entre start-ups et grands groupes, condition nécessaire pour créer un écosystème d’affaires, et non de veille.

Les incubateurs sont l’opportunité de développer les rencontres entre les dirigeants et les opérationnels des grands groupes et des start-ups, en situation de travail et non de représentation. Ils peuvent contribuer au nécessaire changement de culture des grands groupes par la pratique. Cette pratique quotidienne doit permettre à chacun de comprendre les enjeux et les objectifs de chacun, de développer un climat de confiance et des relations d’affaires. Le développement de la coopération ne peut pas venir d’injonctions à coopérer mais de son usage. Les incubateurs en grand groupe peuvent devenir ces lieux… si et seulement si les dirigeants le veulent et qu’ils y impliquent leurs équipes.
Pour aller plus loin sur le sujet (même s’il s’agit alors moins de start-up mais plutôt d’innovation de rupture), je recommande également la lecture du post de Philippe Méda : “10 raisons pour lesquelles votre incubateur interne v échouer en moins de 2 ans“.

Trop de relations start-ups – grands groupes tue la relation start-up – grand groupe

« Le problème aujourd’hui des start-ups c’est que trop de gens vont nous recevoir. Cc’est difficile de faire la part des choses. On rencontre des gens pendant deux heures. On a des échanges supers intéressants mais il est difficile de savoir si on va aboutir à du concret » Charles Thou – co-fondateur d’Agorize à l’IEA 2014

Alors que la relation start-up – grand groupe est de plus en plus à la mode, cet effet de mode peut se révéler contreproductif. C’est un des points qui a été souligné par la seule start-up présente à la table ronde « les relations grandes entreprises et start-ups » de la journée Innovation Ecosystems Agora à laquelle j’ai pris part le 2 décembre 2014 à l’IESEG. Autour de la table, se trouvaient également Nathalie Collignon (Direction des partenariats externes de R&D à la Direction de la Recherche, du Développement et de l’Innovation du groupe Areva), Aymard de Scorbiac (Directeur de Mazars’ Lab), Manuel Ortiz (Responsable partenariats et alliances Alma CG) et Ladan Pegah (VP de Cesys), qui n’ont pas démenti.agora

Pourtant aux yeux d’un grand nombre de start-ups (majoritairement des start-uppers débutants) revient la difficulté de trouver le bon point d’entrée dans un grand groupe. La start-up se retrouve souvent dépourvue devant la complexité et la taille d’une multinationale, voire même de certaines de ses divisions. Une étude récente de Fabernovel sur les relations entre start-ups et grands groupes notait que 2 startups sur 3 n’étaient pas en relation avec un grand groupe à cause d’une démarche complexe et d’une communication difficile. Pour 55% d’entre elles, la prise de contact était une des plus grandes difficultés rencontrées.

Aujourd’hui les entreprises comme les pouvoirs publics se mettent de plus en plus à l’Open Innovation. Il y a quelques années, il y avait peu d’opportunités pour une start-up de “pitcher” devant d’autres structures que les fonds d’investissements. Avec la bulle internet du tournant du siècle les premiers incubateurs ont fleuri. Les premiers speed-dating d’entreprises sont arrivés en France au milieu des années 2000. Les FabLabs dans les années 2010. Il ne sera bientôt plus un grand groupe, une grande ville, une grande école, un syndicat professionnel… qui n’aura son incubateur/son concours de start-up/sa séance de speednetworking à son nom.

Ainsi, les opportunités de “pitcher” se multiplient au-delà de la recherche de fonds et du démarchage commercial « classiques », voire des demandes de financement OSEO, des réponses aux appels à projets FUI ou des pôles compétitivités…. Cette multiplication pour la start-up des opportunités de se vendre entraîne aussi pour elle une multiplication de ses coûts engagés (et des déconvenues). Quand bien même certains grands groupes développement des guichets uniques, il reste toujours difficile pour les guichetiers d’aider la start-up à s’y retrouver dans leur groupe.

Lors de la table ronde Aymar de Scorbiac soulignait combien il est en effet important pour la start-up de trouver le bon sponsor interne qui va porter son projet. Lui-même « guichetier de l’Open Innovation » des start-ups pour Mazars, il indiquait qu’il était possible d’être sollicité « par 150 start-ups par jour » et combien il fallait aussi que chaque start-up lui facilite le travail en sachant « fournir des slides courtes pour (nous) aider à vendre ». De même, dans l’étude de Fabernovel, la principale recommandation émanant des start-ups étaient de définir des sponsors opérationnels pour améliorer la relation start-up – grand groupe.

A travers mes travaux de recherche, j’ai eu l’occasion d’étudier un de ces « guichetiers ». Mon objectif était de comprendre pourquoi, dans une entreprise qui comprenait plusieurs guichets, celui que j’étudiai avait de meilleurs résultats : des projets sont lancés avec des start-ups et les équipes internes qui travaillent sur ces projets sont motivés par la collaboration avec la start-up. Les résultats de cette étude sont en ligne avec les recommandations ci-dessus.

A mon avis, il y a trois solutions à ce trop-plein d’opportunités pour les start-ups :

  • La première est de suivre la loi de la sélection naturelle/du marché qui verra survivre seules les meilleures initiatives (si la loi de Gresham ne se réalise pas en la matière).
  • La seconde est la prise de conscience des grands groupes, des collectivités, des syndicats… de la nécessité de jouer collectif entre eux en regroupant leurs événements ou du moins en les focalisant pour limiter la dispersion des forces des start-ups.
  • La troisième est certainement la plus facilement réalisable (mais est-elle réaliste ?) et s’adresse à ces mêmes acteurs : ne pas céder à l’effet de mode et n’organiser de rencontres avec les start-ups que lorsque leur objectif est de déboucher sur une relation d’affaires…

Fondations, démarches et grandes pratiques de l’Open Innovation

Je viens de publier à l’Institut de l’Open Innovation un rapport destiné à présenter aux managers les fondations académiques de l’Open Innovation ainsi que les démarches et grandes pratiques étudiées par les chercheurs en management stratégique.
Vous pouvez le trouver sur le site de l’Institut de l’Open Innovation.

Ce rapport s’appuie sur une revue de travaux récents portant sur l’Open Innovation (articles scientifiques, livres publiés et articles de conférences jusqu’au printemps 2014). Il commence par présenter les trois grands piliers de la littérature académique sur le sujet et ce qu’ils apportent de nouveau : le livre fondateur d’Henri Chesbrough et sa représentation de ce qu’est l’Open Innovation, la notion de capacité d’absorption d’une entreprise et la notion de lead-user.

Puis, sont présentés les résultats de l’étude des entreprises qui se sont engagées dans des démarches d’ouverture de leur innovation et la majeure difficulté rencontrée par celles-ci : la barrière culturelle à franchir. Enfin, ce rapport balaie les grandes familles de pratiques rencontrées dans l’Open Innovation en action : la recherche de savoirs externes, leur intégration en interne puis leur commercialisation.

La fidélité est-elle si utile dans l’innovation collaborative ?

« Au bout de 15 ans le charme se dissipe, tu me connais trop » Hippolyte Pécheral

Une entreprise préfère généralement développer ses projets de R&D avec les partenaires avec lesquels elle a déjà de bonnes relations plutôt que d’essayer de nouveaux partenaires même si cela inclue le risque de perdre des opportunités d’accéder à de nouvelles idées de technologies ou de marchés. Travailler avec ses anciens (bons) partenaires permet de capitaliser sur la rente relationnelle qui entraîne une diminution des coûts de coordination et des risques de trahison. Cela permet aussi d’être sûr de la compatibilité entre les savoir-faire et les savoir-être de son entreprise et de son personnel avec ceux de l’autre entreprise.

En effet, lorsque deux bases de savoirs (les connaissances relatives aux technologies et aux marchés ciblés, et les expériences dans l’Open Innovation) ne sont pas complémentaires, la « greffe » du projet collaboratif de R&D ne peut pas prendre. Cette complémentarité est un déterminant important de la réussite future du projet et nécessite un savant dosage :

  • la proximité des bases de savoir facilite l’intégration des idées entre domaines éloignés, du fait de langages partagés, de normes et configuration cognitives communes, trop de complémentarité,
  • un trop grand recouvrement ne permettait pas un apport suffisant d’une entreprise à l’autre.

Aussi, quand les contributions trop distantes sont difficiles à aligner avec les pratiques existantes et si les bases de savoir sont trop similaires, il est difficile d’aboutir à une combinaison nouvelle. Il en est ainsi d’une culture trop proche ou d’un même type d’orientation client qui peut limiter les possibilités de « penser hors du cadre » et de créer de nouvelles combinaisons entre les savoirs des organisations collaborant. Cela conduit à terme à un rendement décroissant de la performance de l’innovation collaborative entre deux organisations qui coopèrent longtemps. Ainsi, dans les projets d’innovation entre clients et fournisseurs, l’innovation incrémentale est bien plus importante que l’innovation radicale… mais peut être plus assurée de succès aussi ?

Collaborations start-ups – grands groupes : convergence d’intérêts et divergence de points de vue, quelles solutions pour réussir ?

Start-ups et grands groupes ont chacun besoin l’un de l’autre. De manière caricaturale, “quand l’un a des idées, l’autre a du pétrole !”
Pour le grand groupe, aller vers les start-ups, c’est aller chercher des idées nouvelles, celles qui feront le business de demain. C’est aussi aller chercher l’agilité et la souplesse qu’il n’a plus.
De son côté, la start-up manque bien souvent de ressources financières et des références qui en feront une entreprise considérée comme fiable. En s’adossant à un grand groupe, la start-up va tout d’abord recueillir une première référence, ensuite, elle va pouvoir profiter d’une rentrée financière qui va lui permettre de financer son démarrage, voire parfois d’assurer un début de pérennité financière.
Une convergence d’intérêts donc, mais des points de vue divergents liés : à une vision différente de la maturité d’une innovation, de la gestion de la confidentialité ou de la propriété intellectuelle, à une méconnaissance des contraintes et des organisations respectives, à une différence de culture, à une perception différente de la valeur du temps…

A l’occasion d’une conférence-débat organisée par Montpellier Prospectives, j’ai eu l’occasion d’échanger sur la situation et les solutions aux difficultés à nouer des collaborations entre start-up et grands groupes, puis à les gérer.


Voici la présentation qui a servi de support à mon intervention pour ouvrir le débat avec :

  • Frédéric SALLES, Président de Matooma
  • Giovanni UNGARO, Directeur assistance à l’autonomie du groupe Legrand
  • Hervé TURCHI, Président d’Alci
  • Pierre AMOUROUX, Coordinateur des programmes scientifiques, Groupe Limagrain
  • Stéphane BONNASSIES, Directeur du Centre Technologique de Montpellier Schlumberger

et la salle, sous l’animation de François JEANNE, journaliste et animateur de L’Atelier.

 

Le secret de la réussite de l’innovation collaborative ?

Pour une entreprise se tourner vers l’innovation ouverte permet de réduire les coûts et les risques attachés à ses projets d’innovation en les partageant avec une (ou plusieurs) organisation indépendante. Aussi, l’innovation ouverte permettrait de contourner les effets de la crise en offrant la possibilité de conserver la même capacité d’innovation à budget réduit.

L’intérêt de l’innovation collaborative

Si une telle représentation des gains apportés par l’innovation collaborative est souvent utilisée pour montrer aux financiers l’intérêt de partager un projet de R&D, elle ne reflète pas toujours la réalité du projet. Ainsi, elle ne prend pas en compte les coûts supplémentaires liés :

  • à l’identification du futur coopérant,
  • aux moyens mis en œuvre pour le convaincre (et pour convaincre en interne),
  • à la négociation de l’accord,
  • aux efforts de coordination qui doivent être mis en œuvre spécifiquement pour gérer un tel type de projet, tant en interne qu’à l’interface entre les deux organisations…

L’innovation collaborativeIl est également nécessaire d’envisager que si les risques portant sur l’innovation sont partagés, ce partage implique la génération d’une nouvelle classe de risques liée à la relation. Et si l’on rapproche le taux d’échec dans une collaboration d’innovation lié à la relation avec celui des alliances entre entreprises, ce risque d’échec est compris dans une fourchette allant de 30% à 70% (Kale & Singh 2009). Aussi, le bilan du coût réel de l’innovation collaborative au regard du coût de l’innovation si elle avait été réalisée en interne aurait plutôt cette forme-là : Parmi les pistes de réduction des coûts figure l’optimisation des coûts de recherche du bon partenaire. Cette optimisation passe par la mise en place d’outils et de moyens spécifiques – ainsi qu’il est fait pour réaliser des recrutements de personnels qualifiés – en faisant souvent appel à des intermédiaires spécialisés et rares sur le marché.

La fidélisation des coopérateurs d’innovation est également une piste permettant de diminuer ces derniers coûts. Plus encore, à travers la répétition de projets réalisés avec une même organisation innovante, il est possible de diminuer les coûts et les risques liés à la relation entre 2 entreprises. En passant d’une innovation collaborative fondé sur un échange transactionnel à un échange relationnel (Dwyer et al. 1987), il est possible de dégager une rente relationnelle (Dyer & Singh 1998).

Du fait d’une meilleure connaissance l’un de l’autre, d’une confiance installée entres les organisations et d’une adaptation mutuelle, les négociations initiales sont accélérées, la coordination est plus aisée et les risques d’opportunisme diminués… Et lorsque la confiance entre les entreprises collaborant est suffisamment installée, il est courant de voir apparaître une certaine proactivité de leur part (Le Dain, Calvi et Cheriti, 2011), soit des engagements supplémentaires… pour un même coût !

L’innovation collaborative répétéeEt si le secret de la réussite de l’innovation collaborative, de la réponse à sa promesse initiale, était la fidélité ?