Une relation de confiance au premier regard

Dans le cadre du Lab Pareto, think do tank dont l’objectif est la création d’emplois à travers de meilleures relations grand groupe – PME, nous avons réalisé un guide à l’usage des futurs clients/fournisseurs : il s’agit de lister les grands thèmes à aborder lors du premier échange formel dans l’optique de construire une relation équilibrée.

Ce vademecum a été construit afin de ne pas oublier les éléments qui font que deux entreprises sont capables d’échanger de manière constructive. L’idée centrale est qu’en sortant de l’entretien, chacun soit en capacité de comprendre l’autre, ses objectifs et son fonctionnement.  A travers cette compréhension, il s’agit de pouvoir enclencher 3 mécanismes qui fondent la confiance :

  • la connaissance de l’autre et à la reconnaissance de ses compétences managériales et techniques,
  • des normes communes, un langage partagé
  • un calcul de (ses) intérêts (positifs ou négatifs) à s’engager dans une relation d’affaires / d’innovation

La version pdf du “kit de confiance” est téléchargeable sur le site de la Médiation des relations inter-entreprises. Ce kit a été réalisé avec la Médiation, la CDAF, le CJD et l’UGAP.

Prix de thèse en Achats

A l’occasion du 2ème Colloque « Achats Collaboratifs Stratégiques » aux Ecoles Militaires de St Cyr Coëtquidan, Romaric Servajean-Hilst s’est vu décerner le prix de thèse Achats pour son travail de doctorat en sciences de gestion intitulé “Approche relationnelle de la coopération verticale d’innovation – facteurs de la performance de la coopération client-fournisseur en innovation”. Cette thèse a été menée au CRG et encadré par Sihem Ben Mahmoud Jouini.

presentation Campus Esprit vfSous la Présidence du Ministère de la Défense, le Campus E.S.P.R.I.T. Industries a organisé et attribué ce prix de thèse avec le soutien du Programme d’Investissements d’Avenir, de St Cyr Formation Continue, et de la participation des associations professionnelles (CDAF, Club Achats35, Bretagne Commercial International, Input2, revue Excellence HA).

A cette occasion, la revue Excellence HA publiera dans son numéro de décembre 2016 un article présentant les principaux résultats de cette recherche.

Les grands paradoxes de l’Open Innovation

Je viens de publier dans le Journal des Sociétés, revue à destination des juristes, un article écrit avec Olivier Duverdier, dirigeant d‘Ecosys Group et président Open Innovation du Medef : “les grands paradoxes de l’Open Innovation – gérer l’ouverture et le partage dans les projets d’innovation collaboratifs.

Cet article se trouve au sein des deux numéros spéciaux coordonnés par Pierre Breesé, président de Fidal Innovation. Il commence par présenter aux juristes le concept d’Open Innovation. Il leur montre ensuite 2 grands défis pour lesquels ils ont à accompagner les autres fonctions de l’entreprise dans le montage, et le suivi, de projets d’innovation collaboratifs :

  • la gestion de la confidentialité,
  • la définition du modèle économique,
  • le partage des résultats.

Un des points intéressants de cet article, au-delà des explications et perspectives que nous proposons, repose sur leur illustration à partir d’exemples européens et contemporains : l’Open Innovation est née aux USA – elle est réelle également en Europe, et en France.

En complément, il est également très intéressant de découvrir les autres articles de ces deux numéros spéciaux qui mêlent points des vues managériaux et académiques, venant de tous les horizons professionnels de l’Open Innovation française. S’ils sont à destination premières des juristes, ils pourront se révéler aussi utiles à ceux qui s’intéressent au développement d’une innovation collaborative performante.

Paru dans Le Monde : Incubateurs de start-ups dans les grands groupes : attention à l’effet de mode

Je viens de publierLeMonde dans Le Monde daté du 20 janvier 2014, une tribune signée avec Olivier Duverdier, Directeur général d’Ecosys Group, Président du Comité « Open Innovation » du Medef. Je la reproduis ci-dessous le texte envoyé originellement au journal du soir :

Alors que le modèle de gestion par le contrôle à outrance trouve ses limites dans les grands groupes français, ceux-ci explorent désormais de nouveaux outils de coopération, en interne et avec leurs écosystèmes. Parmi ces outils, les incubateurs internes de start-ups sont de ceux qui sont aujourd’hui les plus à la mode (NB.: demain ce seront les fablabs). Surfant sur la vague de l’Open Innovation, l’incubation de start-up devient une figure imposée des grands groupes dits innovants. Il est à parier qu’il n’y aura bientôt plus un seul rapport annuel qui ne mentionne leur existence.

Si les grands groupes s’intéressent aux start-up, c’est pour trouver de nouvelles sources d’innovation. Ils veulent y puiser l’agilité et la souplesse de la jeunesse qu’ils n’ont plus ; tout particulièrement en France où l’âge moyen des entreprises du CAC 40 est supérieur à quatre-vingts ans (en prenant en compte la date de naissance des groupes actuels, GDF Suez ayant ainsi 6 ans). Les start-up, pleines d’idées, vont chercher auprès des grands groupes le pétrole qu’elles n’ont pas encore et surtout leur première référence, celle qui leur donnera accès à leurs futurs marchés. La complémentarité des start-ups et des grands groupes n’est plus à démontrer. Elle est un vecteur de compétitivité lorsque la coopération est là.

Les incubateurs de start-ups ont pour fonction de leur faciliter la vie dans leurs premiers mois d’existence. Ce sont des structures publiques ou privés qui mettent à la disposition de start-ups sélectionnées des moyens qui leur permettent de se focaliser sur leur développement encore fragile et sur la découverte de leur modèle économique. Ces moyens sont tout d’abord des locaux, des accès internet, des formations… Ils peuvent aussi se compléter par un accompagnement des créateurs dans leurs réflexions mais aussi dans leur Recherche et Développement et dans leur démarche commerciale…

Pourtant, d’après l’observatoire des pratiques de l’Open Innovation publié fin novembre par le MEDEF, si ces pratiques se font d’abord avec des start-ups, pour plus de 50% elles le sont à des fins de veille ou de génération d’idées. Ces objectifs sont considérés comme plus importants que ceux relatifs au développement de nouvelles affaires. Aussi, en extrapolant ces résultats au cas des incubateurs, on peut craindre que les incubateurs de start-ups dans les grands groupes ne soient que des pots de miels servant à attirer les présentations des dernières nouveautés ; la procédure de sélection permet de gagner un accès « illimité » aux bonnes idées des start-ups et de pouvoir repérer sans filtre les grandes tendances dans son secteur au sens élargi.

Le blogger Olivier Ezratty a souligné dans une série d’articles sur l’Open Innovation combien ces incubateurs pouvaient néanmoins contribuer au développement des start-ups quand ils faisaient intervenir des mentors issus du monde des start-ups et des mentors issus du grand groupe d’accueil. C’est une pratique encore rare. Trop souvent l’implication des personnels du grand groupe se cantonne aux comités de sélection. Elle est cependant le meilleur moyen de réduire les différences culturelles entre start-ups et grands groupes, condition nécessaire pour créer un écosystème d’affaires, et non de veille.

Les incubateurs sont l’opportunité de développer les rencontres entre les dirigeants et les opérationnels des grands groupes et des start-ups, en situation de travail et non de représentation. Ils peuvent contribuer au nécessaire changement de culture des grands groupes par la pratique. Cette pratique quotidienne doit permettre à chacun de comprendre les enjeux et les objectifs de chacun, de développer un climat de confiance et des relations d’affaires. Le développement de la coopération ne peut pas venir d’injonctions à coopérer mais de son usage. Les incubateurs en grand groupe peuvent devenir ces lieux… si et seulement si les dirigeants le veulent et qu’ils y impliquent leurs équipes.
Pour aller plus loin sur le sujet (même s’il s’agit alors moins de start-up mais plutôt d’innovation de rupture), je recommande également la lecture du post de Philippe Méda : “10 raisons pour lesquelles votre incubateur interne v échouer en moins de 2 ans“.

Trop de relations start-ups – grands groupes tue la relation start-up – grand groupe

« Le problème aujourd’hui des start-ups c’est que trop de gens vont nous recevoir. Cc’est difficile de faire la part des choses. On rencontre des gens pendant deux heures. On a des échanges supers intéressants mais il est difficile de savoir si on va aboutir à du concret » Charles Thou – co-fondateur d’Agorize à l’IEA 2014

Alors que la relation start-up – grand groupe est de plus en plus à la mode, cet effet de mode peut se révéler contreproductif. C’est un des points qui a été souligné par la seule start-up présente à la table ronde « les relations grandes entreprises et start-ups » de la journée Innovation Ecosystems Agora à laquelle j’ai pris part le 2 décembre 2014 à l’IESEG. Autour de la table, se trouvaient également Nathalie Collignon (Direction des partenariats externes de R&D à la Direction de la Recherche, du Développement et de l’Innovation du groupe Areva), Aymard de Scorbiac (Directeur de Mazars’ Lab), Manuel Ortiz (Responsable partenariats et alliances Alma CG) et Ladan Pegah (VP de Cesys), qui n’ont pas démenti.agora

Pourtant aux yeux d’un grand nombre de start-ups (majoritairement des start-uppers débutants) revient la difficulté de trouver le bon point d’entrée dans un grand groupe. La start-up se retrouve souvent dépourvue devant la complexité et la taille d’une multinationale, voire même de certaines de ses divisions. Une étude récente de Fabernovel sur les relations entre start-ups et grands groupes notait que 2 startups sur 3 n’étaient pas en relation avec un grand groupe à cause d’une démarche complexe et d’une communication difficile. Pour 55% d’entre elles, la prise de contact était une des plus grandes difficultés rencontrées.

Aujourd’hui les entreprises comme les pouvoirs publics se mettent de plus en plus à l’Open Innovation. Il y a quelques années, il y avait peu d’opportunités pour une start-up de “pitcher” devant d’autres structures que les fonds d’investissements. Avec la bulle internet du tournant du siècle les premiers incubateurs ont fleuri. Les premiers speed-dating d’entreprises sont arrivés en France au milieu des années 2000. Les FabLabs dans les années 2010. Il ne sera bientôt plus un grand groupe, une grande ville, une grande école, un syndicat professionnel… qui n’aura son incubateur/son concours de start-up/sa séance de speednetworking à son nom.

Ainsi, les opportunités de “pitcher” se multiplient au-delà de la recherche de fonds et du démarchage commercial « classiques », voire des demandes de financement OSEO, des réponses aux appels à projets FUI ou des pôles compétitivités…. Cette multiplication pour la start-up des opportunités de se vendre entraîne aussi pour elle une multiplication de ses coûts engagés (et des déconvenues). Quand bien même certains grands groupes développement des guichets uniques, il reste toujours difficile pour les guichetiers d’aider la start-up à s’y retrouver dans leur groupe.

Lors de la table ronde Aymar de Scorbiac soulignait combien il est en effet important pour la start-up de trouver le bon sponsor interne qui va porter son projet. Lui-même « guichetier de l’Open Innovation » des start-ups pour Mazars, il indiquait qu’il était possible d’être sollicité « par 150 start-ups par jour » et combien il fallait aussi que chaque start-up lui facilite le travail en sachant « fournir des slides courtes pour (nous) aider à vendre ». De même, dans l’étude de Fabernovel, la principale recommandation émanant des start-ups étaient de définir des sponsors opérationnels pour améliorer la relation start-up – grand groupe.

A travers mes travaux de recherche, j’ai eu l’occasion d’étudier un de ces « guichetiers ». Mon objectif était de comprendre pourquoi, dans une entreprise qui comprenait plusieurs guichets, celui que j’étudiai avait de meilleurs résultats : des projets sont lancés avec des start-ups et les équipes internes qui travaillent sur ces projets sont motivés par la collaboration avec la start-up. Les résultats de cette étude sont en ligne avec les recommandations ci-dessus.

A mon avis, il y a trois solutions à ce trop-plein d’opportunités pour les start-ups :

  • La première est de suivre la loi de la sélection naturelle/du marché qui verra survivre seules les meilleures initiatives (si la loi de Gresham ne se réalise pas en la matière).
  • La seconde est la prise de conscience des grands groupes, des collectivités, des syndicats… de la nécessité de jouer collectif entre eux en regroupant leurs événements ou du moins en les focalisant pour limiter la dispersion des forces des start-ups.
  • La troisième est certainement la plus facilement réalisable (mais est-elle réaliste ?) et s’adresse à ces mêmes acteurs : ne pas céder à l’effet de mode et n’organiser de rencontres avec les start-ups que lorsque leur objectif est de déboucher sur une relation d’affaires…

Collaborations start-ups – grands groupes : convergence d’intérêts et divergence de points de vue, quelles solutions pour réussir ?

Start-ups et grands groupes ont chacun besoin l’un de l’autre. De manière caricaturale, “quand l’un a des idées, l’autre a du pétrole !”
Pour le grand groupe, aller vers les start-ups, c’est aller chercher des idées nouvelles, celles qui feront le business de demain. C’est aussi aller chercher l’agilité et la souplesse qu’il n’a plus.
De son côté, la start-up manque bien souvent de ressources financières et des références qui en feront une entreprise considérée comme fiable. En s’adossant à un grand groupe, la start-up va tout d’abord recueillir une première référence, ensuite, elle va pouvoir profiter d’une rentrée financière qui va lui permettre de financer son démarrage, voire parfois d’assurer un début de pérennité financière.
Une convergence d’intérêts donc, mais des points de vue divergents liés : à une vision différente de la maturité d’une innovation, de la gestion de la confidentialité ou de la propriété intellectuelle, à une méconnaissance des contraintes et des organisations respectives, à une différence de culture, à une perception différente de la valeur du temps…

A l’occasion d’une conférence-débat organisée par Montpellier Prospectives, j’ai eu l’occasion d’échanger sur la situation et les solutions aux difficultés à nouer des collaborations entre start-up et grands groupes, puis à les gérer.


Voici la présentation qui a servi de support à mon intervention pour ouvrir le débat avec :

  • Frédéric SALLES, Président de Matooma
  • Giovanni UNGARO, Directeur assistance à l’autonomie du groupe Legrand
  • Hervé TURCHI, Président d’Alci
  • Pierre AMOUROUX, Coordinateur des programmes scientifiques, Groupe Limagrain
  • Stéphane BONNASSIES, Directeur du Centre Technologique de Montpellier Schlumberger

et la salle, sous l’animation de François JEANNE, journaliste et animateur de L’Atelier.

 

Protégé : Résultats de l’enquête nationale sur l’organisation des coopérations d’innovation client-fournisseur

Galerie

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Coopérer, la solution au déficit de compétitivité des PME/ETI françaises (aussi). Mais, comment faire ?

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Dans son rapport de 2010 « Les entreprises de taille intermédiaire au cœur d’une nouvelle dynamique de croissance », le sénateur Bruno Retailleau (et avec lui Alain – Roland Kirsch, Marianne Faucheux et Yves Magne) soulignait que la France souffrait d’un manque de coopération entre les entreprises :

« La croissance est désormais une performance collective comme le montrent les exemples allemands et italiens. Leur force est notre faiblesse. Une PME ou une ETI isolée est une entreprise potentiellement en danger. »

Photo de Sophie de Grissac www.soorie.com

Quelques années plus tard, ce constat est encore partagé…

Dans le « Manifeste pour faire gagner la France » édité par le MEDEF à l’occasion de son Université d’été 2014, tout un paragraphe y est consacré au « jeu collectif ». Parmi ses engagements immédiats, page 27, le MEDEF s’engage à « travailler avec les branches et les fédérations professionnelles pour favoriser les coopérations ». Il s’agit de « s’engager dans une révolution collaborative ». Les solutions proposées sont les suivantes (pages 36 et suivantes) :

  • Assouplir le marché/code du travail
  • Promouvoir et coordonner les dispositifs existants qui favorisent la coopération (pôles de compétitivité, salons…)
  • Améliorer les relations PME-grands groupes – notamment en intégrant l’accompagnement des fournisseurs par les achats dans une démarche RSE
  • Développer les économies d’échelle interentreprises en mutualisant leurs ressources – notamment dans le monde des start-ups
  • Sensibiliser à la propriété intellectuelle
  • Réformer le droit des sociétés (comme proposé ici)
  • Revoir le nombre d’instances représentatives des syndicats et du patronat

Pour réaliser ces solutions, le groupe de travail suggère que le MEDEF / France 2020, s’engage à élaborer immédiatement « un guide des bonnes pratiques Grands groupes/ETI/PME ».

Pour sauter cette étape et passer directement à l’action, je suggérerais de s’appuyer sur l’excellent guide « Réussir ensemble » proposé par le Club Innovation & Entreprise. Ce guide a été élaboré par Hervé Gonay à la suite de ses expériences de chasse en meute ; où comment quand on a une PME on réussit à construire des écosystèmes coopératifs. Le document « 8 modèles de groupement pour « Réussir Ensemble » explique très clairement en fonction des situations rencontrées quels sont les modèles conseillés.

Exemple de modèle de coopération

Et le document « La check-list du parfait « Chasser en meute » » porte le bon titre.

Extrait de la check-list

C’est un document à transmettre aussi bien aux managers d’entreprises fournisseurs que clients. Faire découvrir au plus grand nombre ce type d’initiative pourrait peut-être permettre de gagner du temps et des ressources, des rapports et des commissions…. des points de croissance ?

– La conclusion du rapport Gallois est-elle dans le bon sens ? où se situe la confiance ?

“Jouer l’innovation et la qualité, l’esprit d’entreprise et la prise du risque, rompre les barrières et travailler ensemble, mettre en valeur les compétences et (re)donner le goût du progrès technique, ouvrir de nouveaux espaces de dialogue et stimuler l’intelligence collective. Il y a là tous les ingrédients pour mobiliser les forces vives du pays et, en particulier, la jeunesse.

C’est de là que viendra la confiance, l’optimisme et donc le succès.

 

Le jeu collectif proposé par le rapport Gallois nourrira-t-il la confiance ?

Les 10ème, 11ème et 12ème propositions vont dans ce sens : un « small business act » pour fixer les règles du jeu, une obligation pour les grands groupes d’associer leurs fournisseurs (pour obtenir des soutiens étatiques) et le développement de leurs échanges (IRT, pôles, comités de filières…) pour multiplier les occasions de jouer… et (r)apprendre à jouer collectif.

Mais, peut-être faudrait-il d’abord (r)établir la confiance.

Selon Morgan et Hunt, 2 chercheurs phares de l’étude des relations interentreprises, la confiance existe dans une relation quand un acteur peut se fier à la fiabilité et à l’intégrité de son partenaire. Aussi, elle s’appuie sur le partage d’un cadre de référence : les règles du jeu, et sur la capacité des entreprises à s’attendre à ce que l’autre s’y réfère : va-t-il jouer selon les règles ?

Pour un redressement compétitif, la confiance est un ingrédient avant d’être un résultat : pour « rompre les barrières et travailler ensemble », il est nécessaire de s’assurer que cela peut-être fait sans un risque trop élevé d’opportunisme de la part du partenaire. Or le manque de confiance dans les relations interentreprises est allé croissant avec la crise (cf  les différents baromètres du Pacte PME et de l’ObsAR). La perte de confiance entre entreprises c’est autant de compétitivité en moins.

Il faut prendre le problème à sa racine : (r)établir la confiance.

C’est en partie le rôle de la médiation inter-entreprises ; son travail devrait être amplifié (discours du ministre du redressement productif au MIDEST 2012) et il y aura d’autres pistes à creuser…

– La taille compte-t-elle toujours ? une autre vision de la relation PME-grand groupe (1)

Si le rapport de la PME et du grand groupe s’envisage principalement sous l’angle du rapport de taille – le grand vs. le petit – une étude plus poussée du sujet amène au premier plan une relation plus influencée par les questions de stratégie des entreprises que de taille de celles-ci.

Envisager le rapport PME-grand groupe sous l’angle de la place du partenaire dans la stratégie de chacun s’appuie sur des travaux de recherche en gestion portant sur les questions de dépendance entre entreprises d’une même chaîne de valeur (Anderson & Narus 1984; Anderson & Narus 1990; Dwyer et al. 1987).

Je vois 3 principales raisons qui font que la question de la taille d’entreprises en affaires apparaît systématiquement sur le devant de la scène lorsqu’il s’agit d’évoquer la relation PME-grand groupe :

  1. Lorsque l’on pose la question de la PME/grand groupe, on pose la question de la relation de 2 entités dont la définition même repose sur la différence de taille (Décret n° 2008-1354 2008), à savoir l’effectif et le chiffre d’affaires des entreprises.
  2. Cette différence de taille est une des raisons de la collaboration : d’une part l’entreprise de plus grande taille se tourne vers la plus petite pour pouvoir profiter de sa flexibilité et de sa réactivité (Schumpeter 1942). D’autre part, l’entreprise de plus petite taille se tourne vers la plus grande pour sa capacité à mobiliser des ressources plus importantes (Doz 1987).
  3. Elle est également la manifestation d’une différence de ressources qui sont sources de peurs de la part de chacun : la PME craint de se faire absorber ou dépasser par le grand groupe qui en retour craint la fragilité (réelle ou supposée) de la PME, sa potentielle incapacité à répondre à ses besoins et le risque légal qu’il a se retrouver juridiquement gestionnaire de fait en cas de défaillance de celle-ci.

Ce troisième point est celui qui revient le plus souvent lorsqu’il s’agit d’évoquer les relations PME-grand groupe. Il est loin d’être négligeable au moment de prendre les décisions de nouer une relation ou lorsqu’il s’agit de lui faire prendre un nouveau tournant : ces peurs, qui peuvent se retrouver dans la « gestion du risque », sont alors ce qui fait qu’une relation se noue ou pas. Mais au cas où la relation se noue – la relation d’affaires est active entre la PME et le grand groupe – c’est alors que la question de l’asymétrie de taille s’efface devant celle de l’importance stratégique de l’un pour l’autre : l’asymétrie d’interdépendance entre les entreprises partenaires.