Coopérer, la solution au déficit de compétitivité des PME/ETI françaises (aussi). Mais, comment faire ?

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Dans son rapport de 2010 « Les entreprises de taille intermédiaire au cœur d’une nouvelle dynamique de croissance », le sénateur Bruno Retailleau (et avec lui Alain – Roland Kirsch, Marianne Faucheux et Yves Magne) soulignait que la France souffrait d’un manque de coopération entre les entreprises :

« La croissance est désormais une performance collective comme le montrent les exemples allemands et italiens. Leur force est notre faiblesse. Une PME ou une ETI isolée est une entreprise potentiellement en danger. »

Photo de Sophie de Grissac www.soorie.com

Quelques années plus tard, ce constat est encore partagé…

Dans le « Manifeste pour faire gagner la France » édité par le MEDEF à l’occasion de son Université d’été 2014, tout un paragraphe y est consacré au « jeu collectif ». Parmi ses engagements immédiats, page 27, le MEDEF s’engage à « travailler avec les branches et les fédérations professionnelles pour favoriser les coopérations ». Il s’agit de « s’engager dans une révolution collaborative ». Les solutions proposées sont les suivantes (pages 36 et suivantes) :

  • Assouplir le marché/code du travail
  • Promouvoir et coordonner les dispositifs existants qui favorisent la coopération (pôles de compétitivité, salons…)
  • Améliorer les relations PME-grands groupes – notamment en intégrant l’accompagnement des fournisseurs par les achats dans une démarche RSE
  • Développer les économies d’échelle interentreprises en mutualisant leurs ressources – notamment dans le monde des start-ups
  • Sensibiliser à la propriété intellectuelle
  • Réformer le droit des sociétés (comme proposé ici)
  • Revoir le nombre d’instances représentatives des syndicats et du patronat

Pour réaliser ces solutions, le groupe de travail suggère que le MEDEF / France 2020, s’engage à élaborer immédiatement « un guide des bonnes pratiques Grands groupes/ETI/PME ».

Pour sauter cette étape et passer directement à l’action, je suggérerais de s’appuyer sur l’excellent guide « Réussir ensemble » proposé par le Club Innovation & Entreprise. Ce guide a été élaboré par Hervé Gonay à la suite de ses expériences de chasse en meute ; où comment quand on a une PME on réussit à construire des écosystèmes coopératifs. Le document « 8 modèles de groupement pour « Réussir Ensemble » explique très clairement en fonction des situations rencontrées quels sont les modèles conseillés.

Exemple de modèle de coopération

Et le document « La check-list du parfait « Chasser en meute » » porte le bon titre.

Extrait de la check-list

C’est un document à transmettre aussi bien aux managers d’entreprises fournisseurs que clients. Faire découvrir au plus grand nombre ce type d’initiative pourrait peut-être permettre de gagner du temps et des ressources, des rapports et des commissions…. des points de croissance ?

Les points de vue de la start-up et du grand groupe sur leur collaboration

Il est utile de mettre en relation start-ups et grands groupes, pour la bonne et simple raison qu’elles ont besoin chacune l’une de l’autre. De manière caricaturale, quand l’une à des idées, l’autre à du pétrole, même si ce n’est pas si évident que cela. En relisant l’excellent blog http://openinnovationblog.blogspot.fr/ qui présente régulièrement les travaux d’un cardinal de l’Open Innovation Tim Minshall, j’ai pensé intéressant de reprendre son post sur la gestion des coopérations entre grandes entreprises et start-ups et de le mettre en regard de notes que j’ai prises pour préparer une conférence sur la convergence Start-up – Grand groupe organisée par le Master spécialisé Technologie et Management de Centrale Paris.

Le point de vue de la grande entreprise

Pour le grand groupe, aller vers les start-ups, c’est dans son discours aller chercher des idées nouvelles, celles qui pourront faire le busines de demain. Or ces idées nouvelles peuvent se trouver également en interne (en moyenne un tiers de fondateurs de start-ups qui travaillent avec des grands groupes sont issus de leurs rangs).

Ce qui est vraiment difficile pour le grand groupe, c’est de mettre en œuvre ces idées nouvelles. Focalisé sur l’exploitation de ce qu’elle sait faire, la stratégie d’un grand groupe est très majoritairement tournée vers des objectifs de faire bien et faire mieux son travail actuel avec ses actifs actuels. L’exploration de nouvelles voies de développement, la recherche de la rupture est avant tout un discours. En allant chercher des start-ups, le grand groupe va chercher l’agilité, la souplesse qu’elle n’a plus.

Les grands groupes en travaillant avec des start-ups retrouvent leurs vingt ans. Elles vont alors prêter une attention particulière aux « défauts de jeunesse » des start-ups.

  • La gestion de la confidentialité et de la propriété intellectuelle (IP) n’est pas anodine

La start-up n’aime pas dévoiler les secrets de sa technologie (qui est bien entendu unique) – elle exige très souvent un accord de confidentialité (NDA : non disclosure agreement) pour se protéger. Elle peut alors oublier que le grand groupe peut lui aussi avoir sa propre IP sur ce domaine…

  • Il y a des risques d’usage abusif du nom du grand groupe et de fuites sur sa stratégie d’innovation

Le grand groupe peut craindre qu’une start-up n’utilise sa marque à des fins commerciales. Si c’est une pratique prohibée, en France, elle n’en est pas moins courante. Ainsi, lors de la présentation des résultats 2013 de l’Observatoire de la relation Grandes Entreprises + PME Innovantes de l’IE Club, il avait été souligné que :

La PME se créé des références via sa relation avec 1 grand groupe : permet d’être ensuite référencé ! #uemedef13 @IEClub @ppelouzet

— Romaric SH (@innov_et) 29 Août 2013

Ce qui n’est pas forcément apprécié des grands groupes, notamment quand la relation entamée avec la start-up concerne un pan de sa stratégie de développement qui n’a pas vocation à être communiqué dans l’immédiat.

  • La vision de la maturité d’une innovation n’est pas la même

Les start-ups se voient souvent comme étant les porteurs d’une technologie qui doit être intégrée dans un produit existant fabriqué et vendu par le grand groupe. Or celui-ci préférerait plutôt une solution prête à être mise sur le marché. Et même si son processus de lancement de nouveaux produits est performant, la start-up peut être surprise par le temps et les dépenses qu’il faudra réaliser pour arriver jusqu’à la mise sur le marché du produit intégrant sa technologie.

Et quand la start-up s’adresse à des grands groupes qui ne sont pas « digitaux » ou travaillent sur des technologies bien plus mûres que les leurs, cette marche à franchir est encore plus importante.

  • Des modèles d’évaluation sources d’incompréhension

Les start-ups ont souvent des difficultés à comprendre le besoin qu’a une grande entreprise de s’assurer de la fiabilité de la start-up avant de s’engager – ce sont pourtant les grilles d’analyse des risques utilisées (et utilisables pour plus de 80% des fournisseurs classiques). Et si la start-up est une organisation agile elle est aussi fragile. Ce qui est une force et à la fois une faiblesse. Le grand groupe va chercher l’agilité mais se méfiera de la fragilité : tout d’abord au moment de la phase d’innovation, puis par la suite au moment de produire. La start-up est-elle capable de tenir la route ? ira-t-elle jusqu’au bout de l’innovation surtout si nous nous bloquons par la protection de l’IP ? saura-t-elle passer le ramp-up ? déjà dans certains grands groupes cette phase de passage à la production d’un grand nombre d’unité est compliquée, alors imaginez dans une organisation aux ressources très limitées. Il faut pour le grand groupe s’assurer de cette capacité de la start-up à tenir la route alors même qu’il n’est pas toujours capable de s’engager sur des volumes futurs. Par exemple, si demain moi grand groupe automobile, je lance une innovation venant d’une start-up pour une nouvelle ligne (révolutionnaire) de voiture, comment puis-je savoir si son destin sera celui de la Velsatis ou celui de la Twingo ?

  • Avec des différences de culture qui viennent renforcer ses incompréhensions

Alors que les grands groupes viennent chercher l’agilité des start-ups, cette agilité entraîne également des comportements impatients de la part des start-upers quand ils se trouvent confrontés à la bureaucratie des grands groupes. Quand bien même un tiers des dirigeants de start-up viennent de ces mêmes grands groupes, ils oublient rapidement la « nécessité » dans un grand groupe qu’il y a à produire beaucoup de justificatifs et de présentations, même pour un projet d’innovation. Et cette impatience est en retour difficilement compréhensible par ses interlocuteurs au sein du grand groupe alors même qu’ils peuvent faire, à titre individuel au moins, des efforts pour promouvoir la start-up.

Le point de vue de la start -up…

En tant que société qui vient de se lancer, la start-up est caractérisée dans le monde des affaires par sa fragilité : elle manque à la fois de ressources financières et de références qui en font une entreprise considérée comme fiable. En s’adossant avec un grand groupe, que ce soit par une relation client-fournisseur ou par une prise de participation, une start-up va tout d’abord recueillir une première référence : elle va ensuite pouvoir dire « je travaille avec untel, donc vous pouvez travailler avec moi ». Ensuite, et dans le temps c’est plus souvent comme cela que ça passe, elle va pouvoir profiter d’une manne financière plus ou moins importante qui va lui permettre de financer son démarrage, voire parfois d’assurer un début de pérennité financière. Mais pour cela, il y a quelques questions à régler…

  • Il est difficile d’accéder au grand groupe

Il est difficile pour une start-up/pour un futur fournisseur de trouver le bon point d’entrée, quand bien même certaines entreprises tentent de faciliter les choses en proposant un unique point d’entrée. La complexité et la taille de certaines entreprises, voire même de certaines de leurs divisions ou départements, font que même pour quelqu’un de l’intérieur il est difficile, voire impossible, d’aider la start-up à trouver le bon interlocuteur.

  • Il est difficile de comprendre qui fait quoi

Il est très difficile pour une start-up, qui travaille avec des moyens et un temps limités, de réussir à comprendre les différentes fonctions d’une grande entreprise. Qui sont les décideurs ? qui sont les influenceurs ? qui sont les utilisateurs ? qui sont les potentiels opposants ? autant de questions nécessaires à l’établissement d’une relation fructueuse et qui sont autant d’énigmes.

  • En plus, les points de contact sont amenés à changer

Une fois l’accès au grand groupe trouvé, le syndrome du NIH (not invented here), les guerres de territoire entre les différents services ou les objectifs opposés de certains secteurs de l’entreprise peuvent limiter la portée de cet accès. La start-up peut avoir commencé à parler aux ingénieurs du grand groupes qui parlent la même langue et s’enthousiasment pour leur technologie. Mais, avoir convaincu l’innovation n’assure pas le passage à la production, et vice-versa. Et plus la formalisation d’un accord se rapproche, plus de nouveaux acteurs rentrent en scène (acheteurs, service juridique…) et ne donnent pas toujours l’impression de jouer la même pièce.

  • Et la décision puis l’exécution prennent trop de temps

Les start-ups sont agiles et décident rapidement. C’est une des raisons pour lesquels les grands groupes se tournent vers elles (en plus de cette technologie unique dont nous parlions au début de ce post) : ses routines, ses complexités, ses processus, ses outils de gestion… ne lui permettent pas de décider et d’exécuter « en mode start-up ». Dans le même temps, à un niveau opérationnel, les enjeux de trésorerie du grand groupe ne sont pas ceux de la start-up : la start-up n’a que quelques mois pour faire ses preuves. Il est donc difficile pour les start-upers de s’accommoder de ces différences.

  • Alors si on ajoute qu’il y a parfois des abus de pouvoir

Pour reprendre le titre du magazine Challenges de Juin 2012 la start-up craint de se faire assassiner par le grand groupe. Tout d’abord elle craint de se faire voler ses idées (cf. le paragraphe sur la protection de l’IP).
Ensuite, au début de la relation, la grande entreprise peut, volontairement ou pas, abuser de sa position en faisant traîner les négociations afin de limiter les contacts entre la start-up et ses concurrents ou imposer un contrat déséquilibré. Elle peut également en profiter pour bloquer un brevet ou préparer le blocage d’une technologie en posant des brevets sur des versions plus élaborées…

Cette crainte est d’autant plus grande que le grand groupe n’est pas structuré pour coopérer avec les start-ups : s’il n’y a pas de coordination en interne entre les différents points de contact et que ceux-ci sont décideurs sur leurs domaines, les problèmes arrivent. Ainsi un responsable de l’innovation, ou même un acheteur, peut être emmené à prendre des engagements auprès de la start-up qui ne seront pas tenus par l’organisation, du fait du passage du service juridique, ou bien du transfert d’un service à un autre qui n’aura pas le même point de vue. Et cela va sans compter sans la versatilité dans la stratégie des entreprises (qui est une forme d’agilité que le grand groupe partage avec la start-up).

  • Et une méconnaissance des contraintes de la start-up….

Il arrive aussi que certaines demandes du grand groupe auprès d’une start-up (en plus des procédures d’analyse des risques) montrent leur manque de prise en compte de la situation de la start-up. Tim Minshall dans sa note cite ainsi le dirigeant d’une start-up : « Ils nous téléphonent et demandent à parler à notre directeur des ventes en Amérique latine ou nous demandent de former 20.000 de leurs consultants. Notre entreprise se résumait à 6 personnes travaillant dans une chambre ». Et parfois, quand bien même le grand groupe serait capable d’appuyer la start-up pour l’aider à déployer son produit innovant sur un large périmètre, le manque de connaissance de la start-up pour cette (rare) possibilité l’amène à répondre, par réflexe, par la négative à une demande initiale disproportionnée.

Il y a bien entendu quelques solutions à cette convergence d’intérêt et cette divergence de points de vue ; elles seront traitées dans un prochain post.

Le secret de la réussite de l’innovation collaborative ?

Pour une entreprise se tourner vers l’innovation ouverte permet de réduire les coûts et les risques attachés à ses projets d’innovation en les partageant avec une (ou plusieurs) organisation indépendante. Aussi, l’innovation ouverte permettrait de contourner les effets de la crise en offrant la possibilité de conserver la même capacité d’innovation à budget réduit.

L’intérêt de l’innovation collaborative

Si une telle représentation des gains apportés par l’innovation collaborative est souvent utilisée pour montrer aux financiers l’intérêt de partager un projet de R&D, elle ne reflète pas toujours la réalité du projet. Ainsi, elle ne prend pas en compte les coûts supplémentaires liés :

  • à l’identification du futur coopérant,
  • aux moyens mis en œuvre pour le convaincre (et pour convaincre en interne),
  • à la négociation de l’accord,
  • aux efforts de coordination qui doivent être mis en œuvre spécifiquement pour gérer un tel type de projet, tant en interne qu’à l’interface entre les deux organisations…

L’innovation collaborativeIl est également nécessaire d’envisager que si les risques portant sur l’innovation sont partagés, ce partage implique la génération d’une nouvelle classe de risques liée à la relation. Et si l’on rapproche le taux d’échec dans une collaboration d’innovation lié à la relation avec celui des alliances entre entreprises, ce risque d’échec est compris dans une fourchette allant de 30% à 70% (Kale & Singh 2009). Aussi, le bilan du coût réel de l’innovation collaborative au regard du coût de l’innovation si elle avait été réalisée en interne aurait plutôt cette forme-là : Parmi les pistes de réduction des coûts figure l’optimisation des coûts de recherche du bon partenaire. Cette optimisation passe par la mise en place d’outils et de moyens spécifiques – ainsi qu’il est fait pour réaliser des recrutements de personnels qualifiés – en faisant souvent appel à des intermédiaires spécialisés et rares sur le marché.

La fidélisation des coopérateurs d’innovation est également une piste permettant de diminuer ces derniers coûts. Plus encore, à travers la répétition de projets réalisés avec une même organisation innovante, il est possible de diminuer les coûts et les risques liés à la relation entre 2 entreprises. En passant d’une innovation collaborative fondé sur un échange transactionnel à un échange relationnel (Dwyer et al. 1987), il est possible de dégager une rente relationnelle (Dyer & Singh 1998).

Du fait d’une meilleure connaissance l’un de l’autre, d’une confiance installée entres les organisations et d’une adaptation mutuelle, les négociations initiales sont accélérées, la coordination est plus aisée et les risques d’opportunisme diminués… Et lorsque la confiance entre les entreprises collaborant est suffisamment installée, il est courant de voir apparaître une certaine proactivité de leur part (Le Dain, Calvi et Cheriti, 2011), soit des engagements supplémentaires… pour un même coût !

L’innovation collaborative répétéeEt si le secret de la réussite de l’innovation collaborative, de la réponse à sa promesse initiale, était la fidélité ?

Repenser les contrats de sous-traitance pour améliorer la confiance

En proposant de refonder le contrat de sous-traitance, Jean-Claude Monier, Président du Centre national de la sous-traitance interrogé par l’Usine Nouvelle, offre une occasion de rétablir la confiance dans les filières. Sa proposition de mettre en place un contrat plus contraignant permettra d’actionner deux mécanismes favorisant la confiance : en consolidant le lien entre le sous-traitant et équilibrant le rapport de force.

L’appel aux contrats pour encadrer une relation d’affaires repose en effet sur un manque de confiance entre les entreprises contractantes. Le contrat est mis en place pour protéger chacune des parties contre l’opportunisme potentiel de l’autre ; il doit permettre de limiter les volontés de l’un de s’approprier les efforts de l’autre sans contrepartie ou de de mettre fin à la relation unilatéralement. En offrant la possibilité à une entreprise de sanctionner la non-exécution par l’autre de son engagement, le contrat permet d’établir un certain degré de confiance entre les entreprises en affaires (Gulati 1995) : une confiance fondée sur la dissuasion.

Par ailleurs, il a été démontré que le déséquilibre dans l’engagement de 2 entreprises en affaires favorise la mise en place de contrats déséquilibrés (notamment à travers l’imposition de ses propres standards à l’autre, comme des CGA particulièrement contraignantes). Et ces déséquilibres qui s’autonourrissent sont des terreaux pour l’attentisme et les conflits. L’entreprise la plus faible a ainsi tendance à compenser sa faiblesse en cherchant regagner des marges de manœuvre… ce qui peut parfois aller jusqu’à la mise en place de stratégies de sabotage ou de défection !

Ce qui est proposé dans cet article amènera ainsi à renforcer les fondations d’une compétitivité à rebâtir.