Partager le gâteau de l’Open Innovation


Dans un projet d’Open Innovation, au moment de définir les règles de partage du gâteau de l’innovation collaborative, le point d’achoppement le plus courant est celui de la propriété intellectuelle. Un grand nombre de potentielles collaborations ne démarre pas pour ne pas avoir su répondre à cette question de la propriété intellectuelle. Souvent d’ailleurs pour avoir été traitée sous un angle purement juridique.

La plupart des travaux de recherche en gestion comme les rapports de consultants s’intéressent à cette répartition mais ils s’arrêtent au partage de la propriété industrielle, des brevets et droits afférents. Aussi, ils sont rarement opérant au jour de négocier un contrat de co-innovation.

En abordant la question du partage du gâteau sous un angle “Achats”, il est possible de trouver des solutions. L’angle “Achats” peut être résumé à une orientation vers la partie “business” de l’Open Innovation. Il permet d’opérer un glissement depuis une réflexion centrée sur l’innovation en soit vers une réflexion orienté vers la création puis le partage de la valeur générée en commun, plutôt qu’uniquement de la propriété intellectuelle. Les Achats permettent d’aller au-delà des bornes du projet d’innovation.

Il ne s’agit alors pas uniquement de partager les résultats obtenus ensemble mais aussi de rémunérer les efforts du fournisseur, de s’assurer sa coopération, voire le responsabiliser sur la mise en œuvre de l’innovation, tout en limitant les dépenses du client. Dans un premier temps, l’acheteur va regarder comment il s’assure de la bonne coopération du fournisseur : est-il en capacité de coopérer ? veut-il coopérer ? et si un autre client se présente, conserva-t-il ses efforts sur le projet collaboratif ?

Ces questions se posent pour l’ensemble des coopérations, mais elles sont plus encore importantes dans le cadre d’une relation grand groupe – start-up, alors que cette dernière peut à la fois avoir des ressources limitées, tout en pouvant devenir très attractives pour d’autres entreprises (parfois des concurrents). En fonction des réponses, les incitations à coopérer peuvent se faire sous diverses formes depuis la rémunération directe des efforts du fournisseur jusqu’à la promesse de gains futurs, généralement sous conditions.

Elles peuvent aussi consister à laisser au fournisseur la possibilité de vendre l’innovation à d’autres clients, après une période d’exclusivité s’ils sont concurrents. C’est alors à ce moment que se pose la question de la propriété intellectuelle – seulement à ce moment – et alors il est plus simple d’y répondre. Alors, il s’agit de considérer que la propriété intellectuelle ne s’arrête pas à un brevet, mais également à tout l’arsenal qui vient avec – les licences, les royalties… les territoires géographiques et sectoriels concernés, les frais de maintenance et de défense….

Une relation de confiance au premier regard

Dans le cadre du Lab Pareto, think do tank dont l’objectif est la création d’emplois à travers de meilleures relations grand groupe – PME, nous avons réalisé un guide à l’usage des futurs clients/fournisseurs : il s’agit de lister les grands thèmes à aborder lors du premier échange formel dans l’optique de construire une relation équilibrée.

Ce vademecum a été construit afin de ne pas oublier les éléments qui font que deux entreprises sont capables d’échanger de manière constructive. L’idée centrale est qu’en sortant de l’entretien, chacun soit en capacité de comprendre l’autre, ses objectifs et son fonctionnement.  A travers cette compréhension, il s’agit de pouvoir enclencher 3 mécanismes qui fondent la confiance :

  • la connaissance de l’autre et à la reconnaissance de ses compétences managériales et techniques,
  • des normes communes, un langage partagé
  • un calcul de (ses) intérêts (positifs ou négatifs) à s’engager dans une relation d’affaires / d’innovation

La version pdf du “kit de confiance” est téléchargeable sur le site de la Médiation des relations inter-entreprises. Ce kit a été réalisé avec la Médiation, la CDAF, le CJD et l’UGAP.

Un éclairage théorique (et synthétique) sur la confiance dans les relations inter-entreprises

La notion de confiance est au cœur des travaux académiques sur les relations inter-entreprises et sur leurs dynamiques. Elle est considérée comme un composant essentiel des relations d’Open Innovation (Lindegaard, 2011), une des conditions du succès des alliances (Parkhe 1998). Elle a un rôle central, positif et évolutif dans les relations client-fournisseur (Donada and Nogatchewsky 2007). La confiance (trust) existe quand une partie est certaine (has confidence) de la fiabilité et de l’intégrité de son partenaire d’échange (Morgan and Hunt 1994).

La confiance a été identifiée sous différentes formes :

  • la confiance relative à la connaissance de l’autre et à la reconnaissance de ses compétences managériales et techniques (Sako 1992),
  • la confiance fondée sur des normes communes,
  • la confiance issue d’un calcul de (ses) intérêts (positifs ou négatifs)…

Elle peut s’entendre à la fois au niveau inter-organisationnel et au niveau interpersonnel. Ces 2 types de confiance sont construits à part entière mais sont étroitement dépendants ce qui explique qu’il est difficile de les séparer même si elles n’interviennent pas de la même manière dans la gestion de la relation (Zaheer, McEvily, and Perrone 1998). Ainsi, si la confiance interpersonnelle a pour vertu de faciliter la coordination entre les personnels d’une dyade et de permettre l’obtention de résultats supérieurs à ce qui ne pourrait jamais être obtenu sans elle (McAllister 1995), elle présente aussi le risque spécifique de collusion entre les représentants du personnel des deux parties aux dépens de leurs organisations respectives : en privilégiant leur lien interpersonnel à l’intérêt de la relation inter-organisations, ceux-là demeurent parfaitement loyaux entre eux (Frechet 2004)

En suivant (Zaheer, McEvily, and Perrone 1998, 143), la confiance inter-entreprises repose sur les attentes de l’un vis-à-vis de l’autre, à savoir :

  1. Qu’il puisse compter sur lui pour remplir ses obligations,
  2. Qu’il se comportera d’une manière prédictible, et
  3. Qu’il agit et négocie honnêtement (fairly) quand il a l’occasion de se comporter de manière opportuniste.

Cette définition souligne la possibilité de trahison de la part d’une des deux parties devant une perspective de gain supérieure (Nooteboom 1999). La confiance limite ainsi les risques d’opportunisme sans jamais l’éliminer. Elle est un « acte de foi » dans le sens où il s’agit de croire que l’autre est digne de confiance avec soi, sans pouvoir jamais en être assuré (Zaheer, McEvily, and Perrone 1998).

La confiance se construit dans un processus interactif fondé sur la réciprocité. Elle influence les comportements des parties prenantes dans leurs actions présentes et dans leurs manières d’envisager et d’engager le futur (Arrow 1971). En abaissant la perception des incertitudes dans la relation (Nooteboom, Berger, and Noorderhaven 1997), l’établissement puis le développement de la confiance conduit à une réduction des conflits et à une facilitation des échanges inter-entreprises.

La confiance permet ainsi d’augmenter les engagements réciproques (Morgan and Hunt 1994) mais aussi les échanges de données confidentielles entre partenaires sur les marchés et les technologies (Håkansson and IMP Project Group 1982) tout en limitant les risques de divulgation de celles-ci. Cette facilitation des échanges favorise les apprentissages croisés entre clients et fournisseurs.

La confiance améliore également l’efficience de la supply chain (Zhang, Viswanathan, and Henke Jr. 2011; MacDuffie and Helper 2006; Zaheer, McEvily, and Perrone 1998) et l’efficacité des ressources utilisées, notamment par la réduction des coûts de transaction liés aux échanges (Zaheer, McEvily, and Perrone 1998). Elle se traduit par davantage de coopération, d’action jointe, de coordination, d’implication des partenaires d’acceptation de normes relationnelles : partage d’informations, résolution harmonieuse des conflits, meilleure communication… Unanimement, toutes les études quantitatives sur les relations inter-entreprises valident l’influence positive de la confiance sur la performance des partenaires (Donada and Nogatchewsky 2007).


Ce billet de blog est extrait de ma thèse “Approche relationnelle de la coopération verticale d’innovation – facteurs de performance de la coopération client-fournisseur en innovation.”, thèse de doctorat de l’Ecole polytechnique en Sciences en Sciences économiques et sociales, spécialité Gestion, Palaiseau, France, 2015.

 

Passer à l’industrialisation de l’innovation TPE/PME-grand groupe – une solution ?

A l’issue d’un projet d’innovation réussi, la question se pose la question du passage à l’échelle : comment faire en sorte de réussir la production du nouveau produit/service dans des volumes importantes ? cette question est systématiquement posée lorsque le client est un grand groupe et que le fournisseur est de taille bien moindre.

De nombreux industriels demandent à leurs fournisseurs innovants de pouvoir y répondre, dans le meilleur des cas les accompagnent (notamment à travers leurs services Achats. Une solution assez courante, notamment dans le digital, est d’associer le fournisseur à une tierce partie, SSII, qui a déjà des ressources importantes pour réaliser le déploiement (avec un risque non négligeable d’étouffement du fournisseur initial).

Dans le cadre de biens manufacturés, l’Europe a financé en 2012-2015 le consortium i-ramp3 pour apporter une réponse à ce besoin. L’objectif de ce projet était de concevoir des systèmes de production intelligents, afin d’optimiser les phases de démarrage et de reconfiguration de lignes de production : permettre de supprimer les temps d’intégration.

La recherche d'efficience du ramp-up industriel

La solution proposée est de construire des infrastructures s’appuyant sur des Systèmes connectés en réseau (NetDev pour network-enabled device). Le principe des NetDevs :netdevThe NETDEVs (…) are aimed to be agent-based production devices equipped with standardized communication protocols and self-descriptive capabilities, which have the potential to form the building blocks of heterogeneous production networks and adapt themselves in continuously changing production configurations“. L’intérêt est alors de s’appuyer sur du matériel d’équipement qui n’est pas nécessairement neuf – et qui par-là ne devient pas obsolète en cas de lancement de nouveaux produits.

i-ramp3 a permis de tester la solution sur la mise en place d’une cellule robotique. Il reste aujourd’hui à voir comment cette innovation se diffuse dans les entreprises… C’est en tout cas une première solution technique, qui nécessite d’être complétée par une solution “managériale”, notamment à travers la structuration du financement de ces solutions et de la collaboration entre le client et le fournisseur. Il serait à cet égard intéressant de voir comment les NETDEVs peuvent aussi être déployés dans la chaîne d’approvisionnement.

L’alignement des astres pour réussir l’Open Innovation – 5 dimensions à considérer

Pour lancer un projet d’innovation collaborative, 5 dimensions doivent être considérées. Trois premières dimensions ont été identifiées dans des travaux portant sur l’implication des fournisseurs dans le projet d’innovation et décrites sous la notion des alignements technologiques, stratégiques et relationnels entre le client et le fournisseur. Nous les décrivons dans ce post-ci. Un autre alignement qu’il faut ajouter est celui, très classique, qui se fait autour du respect de la qualité, des coûts et des délais attendus.

Ces dimensions sont transposables à tout projet d’Open Innovation à des degrés divers, même s’il ne faut oublier d’en ajouter un cinquième qui est un alignement des astres spécifique à la dynamique de l’innovation et des ressources des organisations.

(image STELLARIUM/FRANCETV INFO 2016)

(image STELLARIUM/FRANCETV INFO 2016)

En fonction de la phase de maturité de l’innovation, les différents alignements jouent diversement :

  • En amont de l’innovation – et plus particulièrement encore en phase exploratoire – quand les niveaux de connaissances sont d’autant plus bas que l’objectif n’est pas figé, ce sera l’alignement relationnel qui primera : les expériences précédentes et les rapports de force (l’importance des interdépendances) permettent de savoir si l’on peut s’engager ou non sur des chemins non balisés. Puis c’est l’alignement des stratégies qui rentre en ligne de compte ; l’alignement technologique est d’une importance relative moindre.
  • Dans les phases de proches de la mise en production / du lancement de l’innovation, ce sont les alignements technologiques qui priment dans le sens où l’alignement technologique correspond à la capacité de répondre aux besoins de l’autre, à en être complémentaire. L’important est alors de respecter l’alignement sur les critères classiques “qualité-coût-délai”. Les autres alignements sont au service de cette orientation “marché” : la vraie vie se rapproche.
  • Dans les phases intermédiaires, quand les objectifs sont plus précis qu’en amont, mais restent toutefois globaux et fonctionnels, l’alignement stratégique revêt autant d’importance que l’alignement technologique. Ce qui compte alors est la prise en considération de la compétence potentielle et globale des entreprises qui coopèrent, et de leur entente sur ses objectifs.

Cela implique que dans les phases amont, une entreprise techniquement faible peut trouver sa place si elle réussit par compenser par ses capacités de coopérations. La difficulté réside alors à être capable de gérer durant les phases intermédiaires, la construction de la capacité technique du partenaire le plus faible sur ce point – sans pour autant perdre l’alignement relationnel. En aval, ou sur des sous-projets d’innovation (la division d’une étape en un projet qui est défini/borné précisément – dans le cadre d’un contrat d’ingénierie par exemple), ce sera l’entreprise qui pourra répondre au mieux à un cahier des charges comportant des spécifications précises qui l’emportera.

Dans le cas de l’implication de start-ups/de PME dans les projets d’Open Innovation avec des grands groupes, la réussite du projet implique qu’il faille passer en phase de production, soit passer du travail dans une chambre de bonne à une présence sur tous les continents, gérer de front développement de lignes de production, internationalisation, recrutement massif, approvisionnement massif… et gestion de la trésorerie. Il s’agit là de l’exemple extrême du cinquième alignement ponctuel mais crucial dans l’Open Innovation (réussie) : l’alignement des astres pour la réussite du ramp-up. Malheureusement celui-ci reçoit encore peu d’attention tant que l’obstacle n’est pas là, ni par les praticiens ni par les académiques, alors que c’est peut-être plus important encore que les questions de propriété intellectuelle : il s’agit de savoir comment transformer l’innovation en réussite “industrielle”.

Soutenance de thèse – résultats et contributions

ConclusionDe ces trois démarches et de leur confrontation, nous avons tiré plusieurs enseignements
dont nous vous livrons ici les principaux.
Notre première contribution est de proposer ce modèle conceptuel qui permet de décrire et d’analyser la coopération verticale d’innovation à la fois dans une perspective statique et dynamique.

Ce modèle est constitué de 4 éléments :

  1. Le premier élément est celui de la gouvernance de la dyade composé des contrats mis en place, des mécanismes de gestion inter et intra-entreprises, et des ressources humaines impliquées dans la coopération.
  2. Le second élément est celui de la performance de la relation qui se mesure à l’aune de l’efficacité et de l’efficience de la relation mais aussi de la proactivité de chaque entreprise. Nous formulons l’hypothèse que la gouvernance est liée à la performance de la relation.
  3. Le troisième élément est l’atmosphère de la relation. Cet atmosphère est constituée du niveau de confiance interentreprises, du niveau de familiarité entre elles et du niveau d’interdépendance entre le client et le fournisseur. Cela nous emmène à faire l’hypothèse que l’atmosphère de la relation est liée à sa gouvernance et qu’atmosphère et performance de la relation sont liées
  4. Le dernier élément est le projet d’innovation lui-même qui peut se décrire soit selon la maturité du projet, soit selon le type d’innovation, soit selon l’ampleur de l’innovation. Et, nous faisons l’hypothèse que chacune de ces natures de l’innovation est liée à la gouvernance.

A travers nos démarches quantitative et qualitative, nous avons validés ces liens entre les différents éléments du modèle et validé ainsi l’ensemble de nos hypothèses, à l’exclusion du lien entre la nature de l’innovation et la gouvernance et du lien entre l’ampleur de l’innovation et la gouvernance de la relation.

Une autre contribution est d’avoir identifié à travers notre étude au cœur d’une relation combien les différents éléments de la coopération pouvait varier au cours du temps, qu’il y avait des micro-cycles de vie de la relation. Cela nous conduit à deux enseignements.

Un premier enseignement théorique est d’étendre la prise en considération de la dynamique de la coopération d’innovation dès les tous premiers contacts entre le client et le fournisseur sur le projet d’innovation. Traditionnellement, la relation est considérée à partir du moment où la coopération est fixée, majoritairement par un accord contractuel. Or, dès ces premiers contacts, dans la phase d’appel d’offres, la coopération est active, les éléments de la relation sont là et les savoirs sont échangés entre les entreprises. Cette implication théorique a un impact pratique en signalant combien cette phase peut être aussi source de progrès de l’innovation – en innovation les fiançailles peuvent être aussi importantes que le mariage lui-même.

Un second enseignement tiré de l’analyse de cette trajectoire d’une coopération, qui se retrouve également dans notre approche quantitative, est la démonstration de la complémentarité entre mécanismes de contrôle et confiance. Nous avons en effet pu identifier combien dans une approche dynamique dès qu’il y a une baisse de la confiance, des dispositifs de contrôle sont mis en place qui permettent de recouvrer de la confiance. Ces résultats sont corroborés par notre approche statique et statistique où les atmosphères avec les plus hauts niveaux de confiance sont liées aux configurations de gouvernance présentant le plus de dispositifs de contrôle, et vice-versa.

Enfin, une autre contribution importante de nos travaux est la description du rôle des Achats-Innovation, une fonction en pleine émergence, dans la dynamique d’une coopération d’innovation. Nous avons ainsi pu identifier combien il jouait dans ce contexte un rôle double. Tout d’abord, dans la phase de sélection du fournisseur et d’élaboration d’un cahier des charges sur un objet de coopération innovant, dont les spécifications techniques comme fonctionnelles sont émergentes, il joue un rôle d’alignement en interne et en externe autour de l’objet de coopération. Ensuite, une fois le contrat passé, il sort, ou est sorti, de la relation. Son rôle se borne alors à venir résoudre les problèmes liés à la relation. Sa position de marginal-sécant lui permet alors à la fois de concilier les différentes logiques, innovation et supply chain, et de faciliter leur intégration au sein de l’entreprise cliente et de la relation. En amont il mobilise les ressources nécessaires, outils et experts, et en les adaptant à la situation. En aval, il intervient dans la relation avec le rôle du « bad cop », laissant aux ingénieurs le rôle du « good cop » afin que lui résolve les problèmes quand eux vont conserver des échanges de qualité sur l’innovation conjointe avec les ingénieurs du fournisseur.

Nous avons conclu notre présentation par la proposition de 3 pistes pour améliorer les coopérations verticales d’innovation, dans les entreprises :

  • Mettre en place une fonction Achats-Innovation afin de faciliter l’intégration des logiques Achats et Innovation,
  • Considérer les apports de la phase de sélection du fournisseur sur un projet afin d’améliorer la capacité d’innovation en coopération,
  • Adapter la gouvernance de la coopération d’innovation suivant  l’atmosphère de la relation client-fournisseur et suivant la maturité du projet d’innovation pour pouvoir optimiser la performance de la relation.

Les rapporteurs et les suffragants ont présenté leurs rapports, avis et questions. Des réponses ont été apportées. Le jury s’est retiré et a rendu son verdict.

Soutenance de thèse – enjeux et méthodes

Ma thèse s’intitule « Approche relationnelle de la coopération verticale d’innovation – facteurs de performance de la relation client-fournisseur en innovation ». Dans ce post et le suivant, je livre ce qui a été présenté au jury et au public ayant assisté à sa soutenance.

La thèse

Cette thèse vient répondre à des besoins très largement partagés dans le monde de l’entreprise. Rappelons tout d’abord que depuis une trentaine d’années le rythme de l’innovation a explosé alors que les ressources disponibles se font de plus en plus rares. Les entreprises innovent de moins en moins seules. Elles chassent de plus en plus en meute. Parmi ces meutes, la plus courante est la coopération entre un client et fournisseur. Pourtant, cette coopération pose de nombreux problèmes et tout particulièrement celui de l’intégration entre les logiques liées à l’innovation et les logiques liées à la relation client-fournisseur, à la fois au sein de chaque entreprise mais également entre elles. Une question reste posée pour la très grande majorité des entreprises, à savoir comment gérer la coopération client-fournisseur en innovation ? et, bien entendu, comment la rendre performante ?

Deux grands courants académiques s’intéressent aujourd’hui à ce problème de gestion. Un courant récent est celui de l’Open Innovation. L’autre, plus ancien, et dont le CRG est un grand contributeur, est celui de l’implication des fournisseurs dans les projets de développement de produits nouveaux. Chacun vient éclairer cette problématique via son prisme respectif. Le premier s’intéresse avant tout à la question des flux de savoirs entre entreprises, avec un niveau d’analyse stratégique. Le second se focalise sur le projet, avec un niveau d’analyse plus organisationnel. Tous deux soulignent combien la relation est importante pour la réussite de la coopération.

Pour autant, ce point reste à creuser et a été identifié comme tel.

Les recommandations des dernières revues de littérature, mais également d’articles-clefs moins récents, sont alors d’aborder cette question du management de la coopération verticale d’innovation en :

  • Prenant compte à la fois le management inter et intra-entreprise (Takeishi, 2001 ; Lakhani et al., 2013 ; Säfsten et al., 2014 ; Melander et Lakemond, 2015 ; West et Bogers, 2014),
  • Allant au-delà des frontières du projet pour s’intéresser aussi à la relation client-fournisseur (Midler et al., 1997 ; Wynstra et al., 2003 ; Calvi et Le Dain, 2013 ; Rosell et al., 2014 ; Vanhaverbeke et al., 2014),
  • Considérant la dynamique de la coopération (Segrestin,  2003 ; Maniak, 2009 ; Lakemond, 2014 ; Ylimäki, 2014).

Aussi, nous avons choisi de chercher à répondre à la question de recherche suivante :

  • Quelles sont les interactions et les dynamiques au sein d’une coopération client-fournisseur en innovation qui permettent d’expliquer la performance de la relation ?

Pour y répondre, nous avons choisi d’opter pour plusieurs sources de données et approches méthodologiques. Nous nous sommes également reposé sur 3 approches théoriques complémentaires :

Approches théoriques mobilisées dans la thèse

D’abord, nous avons bâti un modèle conceptuel en confrontant littérature académique et entretiens avec des managers impliqués dans des coopérations d’innovation, à la fois des clients, des fournisseurs, des institutions et des clusters d’entreprises. Puis, en parallèle nous avons mené une démarche quantitative auprès d’entreprises fournisseurs et une démarche inspirée de l’ethnographie auprès d’une entreprise cliente.

La première démarche nous a amené à élaborer un modèle conceptuel pour répondre au besoin qu’il y avait de pouvoir appréhender la coopération verticale d’innovation en prenant compte à la fois les questions liées à l’innovation et à la relation client-fournisseur.

La seconde démarche nous a permis de tester statistiquement ce modèle en nous appuyant sur des échelles de mesure éprouvées. Elle repose sur une enquête par questionnaire auprès de 160 fournisseurs et sur des tests statistiques. Cette démarche a permis (1) de valider statistiquement notre modèle et (2) de pouvoir décrire le fonctionnement des coopérations client-fournisseur en innovation. Cela nous permet d’appréhender comment elles sont managées, en fonction de maturité de l’innovation et de l’atmosphère de la relation, et pour quelle performance.

La troisième démarche d’inspiration ethnographique a consisté à participer à une relation d’innovation pendant 20 mois en tant qu’Acheteur-Innovation et à observer le déroulé de cette relation de ce point de vue. Dans un second temps, il s’est agi de reprendre l’ensemble des données collectées sur le terrain, de narrer cette histoire de la relation puis de l’analyser à travers notre modèle conceptuel.

Open Innovation : quelle source pour quelle question ?

Dans le numéro de juin 2014 de Research Policy, Felin et Zenger ont proposé un modèle permettant d’orienter sa recherche de savoir en fonction du type de problème à résoudre dans une démarche d’Open Innovation : selon la question que se pose une entreprise, quelle est la base de savoirs à mobiliser ?

Leur approche correspond tout d’abord bien à ce qu’est l’essence de l’Open Innovation : il ne s’agit pas de faire systématiquement appel à l’extérieur mais plutôt de considérer à la fois l’interne et l’externe pour innover.

Lors des toutes premières phases de la recherche d’idées nouvelles pour répondre à une problématique donnée, une entreprise doit considérer l’ensemble des bases de savoirs qui est à sa disposition : les savoirs de ses employés, ceux de son écosystème et ceux qui sont en-dehors de celui-ci. La détermination du mode d’accès à un nouveau savoir le plus pertinent peut alors se faire en déterminant le degré de complexité du problème posé et l’accessibilité qu’a l’entreprise au savoir nécessaire pour y répondre. Felin et Zenger proposent pour cela la matrice ci-dessus.

Pour des problèmes très complexes faisant appel à des bases de savoirs proches de l’entreprise, celle-ci a tout intérêt à mobiliser ses équipes à travers une démarche participative. Par contre, si le savoir nécessaire n’est pas connu du tout, l’appel aux communautés d’utilisateurs, aux lead-users sera alors plus efficace. Dans le cadre d’un problème plus ciblé (ou plus articulé) avec toujours un savoir éloigné de l’entreprise (par exemple, l’entreprise ne maîtrise pas les différentes technologies mobilisables pour une fonction spécifique), elle peut s’appuyer sur les plateformes d’innovation ouverte et sur des concours alors que l’acquisition de brevets ou l’appel à proposition auprès de fournisseurs ciblés sera plus efficace pour un savoir mieux connus.

Ce modèle suggère également que plus l’innovation visée est complexe plus il faut aller vers un mode de gouvernance riche multipliant les liens sociaux et proposant un contrat focalisé sur les « efforts or time and materials rather than outputs » et une gestion attentive de l’interface. Et inversement, quand l’innovation est moins complexe, le mode de gouvernance à privilégier est le contrat, le savoir étant disponible directement par le fournisseur « at mutually agreeable prices » ; le contrat encadre donc un « tightly specified problem solution, with payment contingent on delivery of (the) completed solution ».

La fidélité est-elle si utile dans l’innovation collaborative ?

« Au bout de 15 ans le charme se dissipe, tu me connais trop » Hippolyte Pécheral

Une entreprise préfère généralement développer ses projets de R&D avec les partenaires avec lesquels elle a déjà de bonnes relations plutôt que d’essayer de nouveaux partenaires même si cela inclue le risque de perdre des opportunités d’accéder à de nouvelles idées de technologies ou de marchés. Travailler avec ses anciens (bons) partenaires permet de capitaliser sur la rente relationnelle qui entraîne une diminution des coûts de coordination et des risques de trahison. Cela permet aussi d’être sûr de la compatibilité entre les savoir-faire et les savoir-être de son entreprise et de son personnel avec ceux de l’autre entreprise.

En effet, lorsque deux bases de savoirs (les connaissances relatives aux technologies et aux marchés ciblés, et les expériences dans l’Open Innovation) ne sont pas complémentaires, la « greffe » du projet collaboratif de R&D ne peut pas prendre. Cette complémentarité est un déterminant important de la réussite future du projet et nécessite un savant dosage :

  • la proximité des bases de savoir facilite l’intégration des idées entre domaines éloignés, du fait de langages partagés, de normes et configuration cognitives communes, trop de complémentarité,
  • un trop grand recouvrement ne permettait pas un apport suffisant d’une entreprise à l’autre.

Aussi, quand les contributions trop distantes sont difficiles à aligner avec les pratiques existantes et si les bases de savoir sont trop similaires, il est difficile d’aboutir à une combinaison nouvelle. Il en est ainsi d’une culture trop proche ou d’un même type d’orientation client qui peut limiter les possibilités de « penser hors du cadre » et de créer de nouvelles combinaisons entre les savoirs des organisations collaborant. Cela conduit à terme à un rendement décroissant de la performance de l’innovation collaborative entre deux organisations qui coopèrent longtemps. Ainsi, dans les projets d’innovation entre clients et fournisseurs, l’innovation incrémentale est bien plus importante que l’innovation radicale… mais peut être plus assurée de succès aussi ?

Collaborations start-ups – grands groupes : convergence d’intérêts et divergence de points de vue, quelles solutions pour réussir ?

Start-ups et grands groupes ont chacun besoin l’un de l’autre. De manière caricaturale, “quand l’un a des idées, l’autre a du pétrole !”
Pour le grand groupe, aller vers les start-ups, c’est aller chercher des idées nouvelles, celles qui feront le business de demain. C’est aussi aller chercher l’agilité et la souplesse qu’il n’a plus.
De son côté, la start-up manque bien souvent de ressources financières et des références qui en feront une entreprise considérée comme fiable. En s’adossant à un grand groupe, la start-up va tout d’abord recueillir une première référence, ensuite, elle va pouvoir profiter d’une rentrée financière qui va lui permettre de financer son démarrage, voire parfois d’assurer un début de pérennité financière.
Une convergence d’intérêts donc, mais des points de vue divergents liés : à une vision différente de la maturité d’une innovation, de la gestion de la confidentialité ou de la propriété intellectuelle, à une méconnaissance des contraintes et des organisations respectives, à une différence de culture, à une perception différente de la valeur du temps…

A l’occasion d’une conférence-débat organisée par Montpellier Prospectives, j’ai eu l’occasion d’échanger sur la situation et les solutions aux difficultés à nouer des collaborations entre start-up et grands groupes, puis à les gérer.


Voici la présentation qui a servi de support à mon intervention pour ouvrir le débat avec :

  • Frédéric SALLES, Président de Matooma
  • Giovanni UNGARO, Directeur assistance à l’autonomie du groupe Legrand
  • Hervé TURCHI, Président d’Alci
  • Pierre AMOUROUX, Coordinateur des programmes scientifiques, Groupe Limagrain
  • Stéphane BONNASSIES, Directeur du Centre Technologique de Montpellier Schlumberger

et la salle, sous l’animation de François JEANNE, journaliste et animateur de L’Atelier.