Partager le gâteau de l’Open Innovation


Dans un projet d’Open Innovation, au moment de définir les règles de partage du gâteau de l’innovation collaborative, le point d’achoppement le plus courant est celui de la propriété intellectuelle. Un grand nombre de potentielles collaborations ne démarre pas pour ne pas avoir su répondre à cette question de la propriété intellectuelle. Souvent d’ailleurs pour avoir été traitée sous un angle purement juridique.

La plupart des travaux de recherche en gestion comme les rapports de consultants s’intéressent à cette répartition mais ils s’arrêtent au partage de la propriété industrielle, des brevets et droits afférents. Aussi, ils sont rarement opérant au jour de négocier un contrat de co-innovation.

En abordant la question du partage du gâteau sous un angle “Achats”, il est possible de trouver des solutions. L’angle “Achats” peut être résumé à une orientation vers la partie “business” de l’Open Innovation. Il permet d’opérer un glissement depuis une réflexion centrée sur l’innovation en soit vers une réflexion orienté vers la création puis le partage de la valeur générée en commun, plutôt qu’uniquement de la propriété intellectuelle. Les Achats permettent d’aller au-delà des bornes du projet d’innovation.

Il ne s’agit alors pas uniquement de partager les résultats obtenus ensemble mais aussi de rémunérer les efforts du fournisseur, de s’assurer sa coopération, voire le responsabiliser sur la mise en œuvre de l’innovation, tout en limitant les dépenses du client. Dans un premier temps, l’acheteur va regarder comment il s’assure de la bonne coopération du fournisseur : est-il en capacité de coopérer ? veut-il coopérer ? et si un autre client se présente, conserva-t-il ses efforts sur le projet collaboratif ?

Ces questions se posent pour l’ensemble des coopérations, mais elles sont plus encore importantes dans le cadre d’une relation grand groupe – start-up, alors que cette dernière peut à la fois avoir des ressources limitées, tout en pouvant devenir très attractives pour d’autres entreprises (parfois des concurrents). En fonction des réponses, les incitations à coopérer peuvent se faire sous diverses formes depuis la rémunération directe des efforts du fournisseur jusqu’à la promesse de gains futurs, généralement sous conditions.

Elles peuvent aussi consister à laisser au fournisseur la possibilité de vendre l’innovation à d’autres clients, après une période d’exclusivité s’ils sont concurrents. C’est alors à ce moment que se pose la question de la propriété intellectuelle – seulement à ce moment – et alors il est plus simple d’y répondre. Alors, il s’agit de considérer que la propriété intellectuelle ne s’arrête pas à un brevet, mais également à tout l’arsenal qui vient avec – les licences, les royalties… les territoires géographiques et sectoriels concernés, les frais de maintenance et de défense….

Les Achats peuvent être la clef pour des partenariats réussis avec les start-ups

Les Acheteurs se trouvent de plus en plus confrontés à la nécessité d’aller au-delà des classiques, à aller chercher des nouvelles opportunités au-delà de leur panel, de leurs marchés familiers. Cela veut parfois dire qu’il leur faut se tourner vers des start-ups! Celles-ci ne sont pas seulement présentes dans la presse et auprès des directions générales. Elles prennent une part croissante dans l’évolution des grandes (et des moins grandes) entreprises.

Dans des collaborations qui restent compliquées entre start-ups et grands groupes, les acheteurs peuvent apporter une contribution positive, pour les uns comme pour les
autres. Cette contribution peut/devrait pouvoir se faire à toutes les étapes de la collaboration.

Dans ce rapport de l’Observatoire de la Création de Valeur de l’EIPM, Hervé Legenvre et moi-même nous appuyons sur nos travaux et sur un atelier de travail menés avec une cinquantaine de managers et directeurs Achats pour proposer des voies pour que les Achats facilitent le succès des coopérations start-ups – grands groupes.

Il peut être téléchargé ici : Partnering with Start-ups.

 

Soutenance de thèse – résultats et contributions

ConclusionDe ces trois démarches et de leur confrontation, nous avons tiré plusieurs enseignements
dont nous vous livrons ici les principaux.
Notre première contribution est de proposer ce modèle conceptuel qui permet de décrire et d’analyser la coopération verticale d’innovation à la fois dans une perspective statique et dynamique.

Ce modèle est constitué de 4 éléments :

  1. Le premier élément est celui de la gouvernance de la dyade composé des contrats mis en place, des mécanismes de gestion inter et intra-entreprises, et des ressources humaines impliquées dans la coopération.
  2. Le second élément est celui de la performance de la relation qui se mesure à l’aune de l’efficacité et de l’efficience de la relation mais aussi de la proactivité de chaque entreprise. Nous formulons l’hypothèse que la gouvernance est liée à la performance de la relation.
  3. Le troisième élément est l’atmosphère de la relation. Cet atmosphère est constituée du niveau de confiance interentreprises, du niveau de familiarité entre elles et du niveau d’interdépendance entre le client et le fournisseur. Cela nous emmène à faire l’hypothèse que l’atmosphère de la relation est liée à sa gouvernance et qu’atmosphère et performance de la relation sont liées
  4. Le dernier élément est le projet d’innovation lui-même qui peut se décrire soit selon la maturité du projet, soit selon le type d’innovation, soit selon l’ampleur de l’innovation. Et, nous faisons l’hypothèse que chacune de ces natures de l’innovation est liée à la gouvernance.

A travers nos démarches quantitative et qualitative, nous avons validés ces liens entre les différents éléments du modèle et validé ainsi l’ensemble de nos hypothèses, à l’exclusion du lien entre la nature de l’innovation et la gouvernance et du lien entre l’ampleur de l’innovation et la gouvernance de la relation.

Une autre contribution est d’avoir identifié à travers notre étude au cœur d’une relation combien les différents éléments de la coopération pouvait varier au cours du temps, qu’il y avait des micro-cycles de vie de la relation. Cela nous conduit à deux enseignements.

Un premier enseignement théorique est d’étendre la prise en considération de la dynamique de la coopération d’innovation dès les tous premiers contacts entre le client et le fournisseur sur le projet d’innovation. Traditionnellement, la relation est considérée à partir du moment où la coopération est fixée, majoritairement par un accord contractuel. Or, dès ces premiers contacts, dans la phase d’appel d’offres, la coopération est active, les éléments de la relation sont là et les savoirs sont échangés entre les entreprises. Cette implication théorique a un impact pratique en signalant combien cette phase peut être aussi source de progrès de l’innovation – en innovation les fiançailles peuvent être aussi importantes que le mariage lui-même.

Un second enseignement tiré de l’analyse de cette trajectoire d’une coopération, qui se retrouve également dans notre approche quantitative, est la démonstration de la complémentarité entre mécanismes de contrôle et confiance. Nous avons en effet pu identifier combien dans une approche dynamique dès qu’il y a une baisse de la confiance, des dispositifs de contrôle sont mis en place qui permettent de recouvrer de la confiance. Ces résultats sont corroborés par notre approche statique et statistique où les atmosphères avec les plus hauts niveaux de confiance sont liées aux configurations de gouvernance présentant le plus de dispositifs de contrôle, et vice-versa.

Enfin, une autre contribution importante de nos travaux est la description du rôle des Achats-Innovation, une fonction en pleine émergence, dans la dynamique d’une coopération d’innovation. Nous avons ainsi pu identifier combien il jouait dans ce contexte un rôle double. Tout d’abord, dans la phase de sélection du fournisseur et d’élaboration d’un cahier des charges sur un objet de coopération innovant, dont les spécifications techniques comme fonctionnelles sont émergentes, il joue un rôle d’alignement en interne et en externe autour de l’objet de coopération. Ensuite, une fois le contrat passé, il sort, ou est sorti, de la relation. Son rôle se borne alors à venir résoudre les problèmes liés à la relation. Sa position de marginal-sécant lui permet alors à la fois de concilier les différentes logiques, innovation et supply chain, et de faciliter leur intégration au sein de l’entreprise cliente et de la relation. En amont il mobilise les ressources nécessaires, outils et experts, et en les adaptant à la situation. En aval, il intervient dans la relation avec le rôle du « bad cop », laissant aux ingénieurs le rôle du « good cop » afin que lui résolve les problèmes quand eux vont conserver des échanges de qualité sur l’innovation conjointe avec les ingénieurs du fournisseur.

Nous avons conclu notre présentation par la proposition de 3 pistes pour améliorer les coopérations verticales d’innovation, dans les entreprises :

  • Mettre en place une fonction Achats-Innovation afin de faciliter l’intégration des logiques Achats et Innovation,
  • Considérer les apports de la phase de sélection du fournisseur sur un projet afin d’améliorer la capacité d’innovation en coopération,
  • Adapter la gouvernance de la coopération d’innovation suivant  l’atmosphère de la relation client-fournisseur et suivant la maturité du projet d’innovation pour pouvoir optimiser la performance de la relation.

Les rapporteurs et les suffragants ont présenté leurs rapports, avis et questions. Des réponses ont été apportées. Le jury s’est retiré et a rendu son verdict.

Soutenance de thèse – enjeux et méthodes

Ma thèse s’intitule « Approche relationnelle de la coopération verticale d’innovation – facteurs de performance de la relation client-fournisseur en innovation ». Dans ce post et le suivant, je livre ce qui a été présenté au jury et au public ayant assisté à sa soutenance.

La thèse

Cette thèse vient répondre à des besoins très largement partagés dans le monde de l’entreprise. Rappelons tout d’abord que depuis une trentaine d’années le rythme de l’innovation a explosé alors que les ressources disponibles se font de plus en plus rares. Les entreprises innovent de moins en moins seules. Elles chassent de plus en plus en meute. Parmi ces meutes, la plus courante est la coopération entre un client et fournisseur. Pourtant, cette coopération pose de nombreux problèmes et tout particulièrement celui de l’intégration entre les logiques liées à l’innovation et les logiques liées à la relation client-fournisseur, à la fois au sein de chaque entreprise mais également entre elles. Une question reste posée pour la très grande majorité des entreprises, à savoir comment gérer la coopération client-fournisseur en innovation ? et, bien entendu, comment la rendre performante ?

Deux grands courants académiques s’intéressent aujourd’hui à ce problème de gestion. Un courant récent est celui de l’Open Innovation. L’autre, plus ancien, et dont le CRG est un grand contributeur, est celui de l’implication des fournisseurs dans les projets de développement de produits nouveaux. Chacun vient éclairer cette problématique via son prisme respectif. Le premier s’intéresse avant tout à la question des flux de savoirs entre entreprises, avec un niveau d’analyse stratégique. Le second se focalise sur le projet, avec un niveau d’analyse plus organisationnel. Tous deux soulignent combien la relation est importante pour la réussite de la coopération.

Pour autant, ce point reste à creuser et a été identifié comme tel.

Les recommandations des dernières revues de littérature, mais également d’articles-clefs moins récents, sont alors d’aborder cette question du management de la coopération verticale d’innovation en :

  • Prenant compte à la fois le management inter et intra-entreprise (Takeishi, 2001 ; Lakhani et al., 2013 ; Säfsten et al., 2014 ; Melander et Lakemond, 2015 ; West et Bogers, 2014),
  • Allant au-delà des frontières du projet pour s’intéresser aussi à la relation client-fournisseur (Midler et al., 1997 ; Wynstra et al., 2003 ; Calvi et Le Dain, 2013 ; Rosell et al., 2014 ; Vanhaverbeke et al., 2014),
  • Considérant la dynamique de la coopération (Segrestin,  2003 ; Maniak, 2009 ; Lakemond, 2014 ; Ylimäki, 2014).

Aussi, nous avons choisi de chercher à répondre à la question de recherche suivante :

  • Quelles sont les interactions et les dynamiques au sein d’une coopération client-fournisseur en innovation qui permettent d’expliquer la performance de la relation ?

Pour y répondre, nous avons choisi d’opter pour plusieurs sources de données et approches méthodologiques. Nous nous sommes également reposé sur 3 approches théoriques complémentaires :

Approches théoriques mobilisées dans la thèse

D’abord, nous avons bâti un modèle conceptuel en confrontant littérature académique et entretiens avec des managers impliqués dans des coopérations d’innovation, à la fois des clients, des fournisseurs, des institutions et des clusters d’entreprises. Puis, en parallèle nous avons mené une démarche quantitative auprès d’entreprises fournisseurs et une démarche inspirée de l’ethnographie auprès d’une entreprise cliente.

La première démarche nous a amené à élaborer un modèle conceptuel pour répondre au besoin qu’il y avait de pouvoir appréhender la coopération verticale d’innovation en prenant compte à la fois les questions liées à l’innovation et à la relation client-fournisseur.

La seconde démarche nous a permis de tester statistiquement ce modèle en nous appuyant sur des échelles de mesure éprouvées. Elle repose sur une enquête par questionnaire auprès de 160 fournisseurs et sur des tests statistiques. Cette démarche a permis (1) de valider statistiquement notre modèle et (2) de pouvoir décrire le fonctionnement des coopérations client-fournisseur en innovation. Cela nous permet d’appréhender comment elles sont managées, en fonction de maturité de l’innovation et de l’atmosphère de la relation, et pour quelle performance.

La troisième démarche d’inspiration ethnographique a consisté à participer à une relation d’innovation pendant 20 mois en tant qu’Acheteur-Innovation et à observer le déroulé de cette relation de ce point de vue. Dans un second temps, il s’est agi de reprendre l’ensemble des données collectées sur le terrain, de narrer cette histoire de la relation puis de l’analyser à travers notre modèle conceptuel.

Les grands paradoxes de l’Open Innovation

Je viens de publier dans le Journal des Sociétés, revue à destination des juristes, un article écrit avec Olivier Duverdier, dirigeant d‘Ecosys Group et président Open Innovation du Medef : “les grands paradoxes de l’Open Innovation – gérer l’ouverture et le partage dans les projets d’innovation collaboratifs.

Cet article se trouve au sein des deux numéros spéciaux coordonnés par Pierre Breesé, président de Fidal Innovation. Il commence par présenter aux juristes le concept d’Open Innovation. Il leur montre ensuite 2 grands défis pour lesquels ils ont à accompagner les autres fonctions de l’entreprise dans le montage, et le suivi, de projets d’innovation collaboratifs :

  • la gestion de la confidentialité,
  • la définition du modèle économique,
  • le partage des résultats.

Un des points intéressants de cet article, au-delà des explications et perspectives que nous proposons, repose sur leur illustration à partir d’exemples européens et contemporains : l’Open Innovation est née aux USA – elle est réelle également en Europe, et en France.

En complément, il est également très intéressant de découvrir les autres articles de ces deux numéros spéciaux qui mêlent points des vues managériaux et académiques, venant de tous les horizons professionnels de l’Open Innovation française. S’ils sont à destination premières des juristes, ils pourront se révéler aussi utiles à ceux qui s’intéressent au développement d’une innovation collaborative performante.

Open Innovation : quelle source pour quelle question ?

Dans le numéro de juin 2014 de Research Policy, Felin et Zenger ont proposé un modèle permettant d’orienter sa recherche de savoir en fonction du type de problème à résoudre dans une démarche d’Open Innovation : selon la question que se pose une entreprise, quelle est la base de savoirs à mobiliser ?

Leur approche correspond tout d’abord bien à ce qu’est l’essence de l’Open Innovation : il ne s’agit pas de faire systématiquement appel à l’extérieur mais plutôt de considérer à la fois l’interne et l’externe pour innover.

Lors des toutes premières phases de la recherche d’idées nouvelles pour répondre à une problématique donnée, une entreprise doit considérer l’ensemble des bases de savoirs qui est à sa disposition : les savoirs de ses employés, ceux de son écosystème et ceux qui sont en-dehors de celui-ci. La détermination du mode d’accès à un nouveau savoir le plus pertinent peut alors se faire en déterminant le degré de complexité du problème posé et l’accessibilité qu’a l’entreprise au savoir nécessaire pour y répondre. Felin et Zenger proposent pour cela la matrice ci-dessus.

Pour des problèmes très complexes faisant appel à des bases de savoirs proches de l’entreprise, celle-ci a tout intérêt à mobiliser ses équipes à travers une démarche participative. Par contre, si le savoir nécessaire n’est pas connu du tout, l’appel aux communautés d’utilisateurs, aux lead-users sera alors plus efficace. Dans le cadre d’un problème plus ciblé (ou plus articulé) avec toujours un savoir éloigné de l’entreprise (par exemple, l’entreprise ne maîtrise pas les différentes technologies mobilisables pour une fonction spécifique), elle peut s’appuyer sur les plateformes d’innovation ouverte et sur des concours alors que l’acquisition de brevets ou l’appel à proposition auprès de fournisseurs ciblés sera plus efficace pour un savoir mieux connus.

Ce modèle suggère également que plus l’innovation visée est complexe plus il faut aller vers un mode de gouvernance riche multipliant les liens sociaux et proposant un contrat focalisé sur les « efforts or time and materials rather than outputs » et une gestion attentive de l’interface. Et inversement, quand l’innovation est moins complexe, le mode de gouvernance à privilégier est le contrat, le savoir étant disponible directement par le fournisseur « at mutually agreeable prices » ; le contrat encadre donc un « tightly specified problem solution, with payment contingent on delivery of (the) completed solution ».

Collaborations start-ups – grands groupes : convergence d’intérêts et divergence de points de vue, quelles solutions pour réussir ?

Start-ups et grands groupes ont chacun besoin l’un de l’autre. De manière caricaturale, “quand l’un a des idées, l’autre a du pétrole !”
Pour le grand groupe, aller vers les start-ups, c’est aller chercher des idées nouvelles, celles qui feront le business de demain. C’est aussi aller chercher l’agilité et la souplesse qu’il n’a plus.
De son côté, la start-up manque bien souvent de ressources financières et des références qui en feront une entreprise considérée comme fiable. En s’adossant à un grand groupe, la start-up va tout d’abord recueillir une première référence, ensuite, elle va pouvoir profiter d’une rentrée financière qui va lui permettre de financer son démarrage, voire parfois d’assurer un début de pérennité financière.
Une convergence d’intérêts donc, mais des points de vue divergents liés : à une vision différente de la maturité d’une innovation, de la gestion de la confidentialité ou de la propriété intellectuelle, à une méconnaissance des contraintes et des organisations respectives, à une différence de culture, à une perception différente de la valeur du temps…

A l’occasion d’une conférence-débat organisée par Montpellier Prospectives, j’ai eu l’occasion d’échanger sur la situation et les solutions aux difficultés à nouer des collaborations entre start-up et grands groupes, puis à les gérer.


Voici la présentation qui a servi de support à mon intervention pour ouvrir le débat avec :

  • Frédéric SALLES, Président de Matooma
  • Giovanni UNGARO, Directeur assistance à l’autonomie du groupe Legrand
  • Hervé TURCHI, Président d’Alci
  • Pierre AMOUROUX, Coordinateur des programmes scientifiques, Groupe Limagrain
  • Stéphane BONNASSIES, Directeur du Centre Technologique de Montpellier Schlumberger

et la salle, sous l’animation de François JEANNE, journaliste et animateur de L’Atelier.

 

Protégé : Résultats de l’enquête nationale sur l’organisation des coopérations d’innovation client-fournisseur

Galerie

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Coopérer, la solution au déficit de compétitivité des PME/ETI françaises (aussi). Mais, comment faire ?

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Dans son rapport de 2010 « Les entreprises de taille intermédiaire au cœur d’une nouvelle dynamique de croissance », le sénateur Bruno Retailleau (et avec lui Alain – Roland Kirsch, Marianne Faucheux et Yves Magne) soulignait que la France souffrait d’un manque de coopération entre les entreprises :

« La croissance est désormais une performance collective comme le montrent les exemples allemands et italiens. Leur force est notre faiblesse. Une PME ou une ETI isolée est une entreprise potentiellement en danger. »

Photo de Sophie de Grissac www.soorie.com

Quelques années plus tard, ce constat est encore partagé…

Dans le « Manifeste pour faire gagner la France » édité par le MEDEF à l’occasion de son Université d’été 2014, tout un paragraphe y est consacré au « jeu collectif ». Parmi ses engagements immédiats, page 27, le MEDEF s’engage à « travailler avec les branches et les fédérations professionnelles pour favoriser les coopérations ». Il s’agit de « s’engager dans une révolution collaborative ». Les solutions proposées sont les suivantes (pages 36 et suivantes) :

  • Assouplir le marché/code du travail
  • Promouvoir et coordonner les dispositifs existants qui favorisent la coopération (pôles de compétitivité, salons…)
  • Améliorer les relations PME-grands groupes – notamment en intégrant l’accompagnement des fournisseurs par les achats dans une démarche RSE
  • Développer les économies d’échelle interentreprises en mutualisant leurs ressources – notamment dans le monde des start-ups
  • Sensibiliser à la propriété intellectuelle
  • Réformer le droit des sociétés (comme proposé ici)
  • Revoir le nombre d’instances représentatives des syndicats et du patronat

Pour réaliser ces solutions, le groupe de travail suggère que le MEDEF / France 2020, s’engage à élaborer immédiatement « un guide des bonnes pratiques Grands groupes/ETI/PME ».

Pour sauter cette étape et passer directement à l’action, je suggérerais de s’appuyer sur l’excellent guide « Réussir ensemble » proposé par le Club Innovation & Entreprise. Ce guide a été élaboré par Hervé Gonay à la suite de ses expériences de chasse en meute ; où comment quand on a une PME on réussit à construire des écosystèmes coopératifs. Le document « 8 modèles de groupement pour « Réussir Ensemble » explique très clairement en fonction des situations rencontrées quels sont les modèles conseillés.

Exemple de modèle de coopération

Et le document « La check-list du parfait « Chasser en meute » » porte le bon titre.

Extrait de la check-list

C’est un document à transmettre aussi bien aux managers d’entreprises fournisseurs que clients. Faire découvrir au plus grand nombre ce type d’initiative pourrait peut-être permettre de gagner du temps et des ressources, des rapports et des commissions…. des points de croissance ?

Repenser les contrats de sous-traitance pour améliorer la confiance

En proposant de refonder le contrat de sous-traitance, Jean-Claude Monier, Président du Centre national de la sous-traitance interrogé par l’Usine Nouvelle, offre une occasion de rétablir la confiance dans les filières. Sa proposition de mettre en place un contrat plus contraignant permettra d’actionner deux mécanismes favorisant la confiance : en consolidant le lien entre le sous-traitant et équilibrant le rapport de force.

L’appel aux contrats pour encadrer une relation d’affaires repose en effet sur un manque de confiance entre les entreprises contractantes. Le contrat est mis en place pour protéger chacune des parties contre l’opportunisme potentiel de l’autre ; il doit permettre de limiter les volontés de l’un de s’approprier les efforts de l’autre sans contrepartie ou de de mettre fin à la relation unilatéralement. En offrant la possibilité à une entreprise de sanctionner la non-exécution par l’autre de son engagement, le contrat permet d’établir un certain degré de confiance entre les entreprises en affaires (Gulati 1995) : une confiance fondée sur la dissuasion.

Par ailleurs, il a été démontré que le déséquilibre dans l’engagement de 2 entreprises en affaires favorise la mise en place de contrats déséquilibrés (notamment à travers l’imposition de ses propres standards à l’autre, comme des CGA particulièrement contraignantes). Et ces déséquilibres qui s’autonourrissent sont des terreaux pour l’attentisme et les conflits. L’entreprise la plus faible a ainsi tendance à compenser sa faiblesse en cherchant regagner des marges de manœuvre… ce qui peut parfois aller jusqu’à la mise en place de stratégies de sabotage ou de défection !

Ce qui est proposé dans cet article amènera ainsi à renforcer les fondations d’une compétitivité à rebâtir.