Une relation de confiance au premier regard

Dans le cadre du Lab Pareto, think do tank dont l’objectif est la création d’emplois à travers de meilleures relations grand groupe – PME, nous avons réalisé un guide à l’usage des futurs clients/fournisseurs : il s’agit de lister les grands thèmes à aborder lors du premier échange formel dans l’optique de construire une relation équilibrée.

Ce vademecum a été construit afin de ne pas oublier les éléments qui font que deux entreprises sont capables d’échanger de manière constructive. L’idée centrale est qu’en sortant de l’entretien, chacun soit en capacité de comprendre l’autre, ses objectifs et son fonctionnement.  A travers cette compréhension, il s’agit de pouvoir enclencher 3 mécanismes qui fondent la confiance :

  • la connaissance de l’autre et à la reconnaissance de ses compétences managériales et techniques,
  • des normes communes, un langage partagé
  • un calcul de (ses) intérêts (positifs ou négatifs) à s’engager dans une relation d’affaires / d’innovation

La version pdf du “kit de confiance” est téléchargeable sur le site de la Médiation des relations inter-entreprises. Ce kit a été réalisé avec la Médiation, la CDAF, le CJD et l’UGAP.

Passer à l’industrialisation de l’innovation TPE/PME-grand groupe – une solution ?

A l’issue d’un projet d’innovation réussi, la question se pose la question du passage à l’échelle : comment faire en sorte de réussir la production du nouveau produit/service dans des volumes importantes ? cette question est systématiquement posée lorsque le client est un grand groupe et que le fournisseur est de taille bien moindre.

De nombreux industriels demandent à leurs fournisseurs innovants de pouvoir y répondre, dans le meilleur des cas les accompagnent (notamment à travers leurs services Achats. Une solution assez courante, notamment dans le digital, est d’associer le fournisseur à une tierce partie, SSII, qui a déjà des ressources importantes pour réaliser le déploiement (avec un risque non négligeable d’étouffement du fournisseur initial).

Dans le cadre de biens manufacturés, l’Europe a financé en 2012-2015 le consortium i-ramp3 pour apporter une réponse à ce besoin. L’objectif de ce projet était de concevoir des systèmes de production intelligents, afin d’optimiser les phases de démarrage et de reconfiguration de lignes de production : permettre de supprimer les temps d’intégration.

La recherche d'efficience du ramp-up industriel

La solution proposée est de construire des infrastructures s’appuyant sur des Systèmes connectés en réseau (NetDev pour network-enabled device). Le principe des NetDevs :netdevThe NETDEVs (…) are aimed to be agent-based production devices equipped with standardized communication protocols and self-descriptive capabilities, which have the potential to form the building blocks of heterogeneous production networks and adapt themselves in continuously changing production configurations“. L’intérêt est alors de s’appuyer sur du matériel d’équipement qui n’est pas nécessairement neuf – et qui par-là ne devient pas obsolète en cas de lancement de nouveaux produits.

i-ramp3 a permis de tester la solution sur la mise en place d’une cellule robotique. Il reste aujourd’hui à voir comment cette innovation se diffuse dans les entreprises… C’est en tout cas une première solution technique, qui nécessite d’être complétée par une solution “managériale”, notamment à travers la structuration du financement de ces solutions et de la collaboration entre le client et le fournisseur. Il serait à cet égard intéressant de voir comment les NETDEVs peuvent aussi être déployés dans la chaîne d’approvisionnement.

L’alignement des astres pour réussir l’Open Innovation – 5 dimensions à considérer

Pour lancer un projet d’innovation collaborative, 5 dimensions doivent être considérées. Trois premières dimensions ont été identifiées dans des travaux portant sur l’implication des fournisseurs dans le projet d’innovation et décrites sous la notion des alignements technologiques, stratégiques et relationnels entre le client et le fournisseur. Nous les décrivons dans ce post-ci. Un autre alignement qu’il faut ajouter est celui, très classique, qui se fait autour du respect de la qualité, des coûts et des délais attendus.

Ces dimensions sont transposables à tout projet d’Open Innovation à des degrés divers, même s’il ne faut oublier d’en ajouter un cinquième qui est un alignement des astres spécifique à la dynamique de l’innovation et des ressources des organisations.

(image STELLARIUM/FRANCETV INFO 2016)

(image STELLARIUM/FRANCETV INFO 2016)

En fonction de la phase de maturité de l’innovation, les différents alignements jouent diversement :

  • En amont de l’innovation – et plus particulièrement encore en phase exploratoire – quand les niveaux de connaissances sont d’autant plus bas que l’objectif n’est pas figé, ce sera l’alignement relationnel qui primera : les expériences précédentes et les rapports de force (l’importance des interdépendances) permettent de savoir si l’on peut s’engager ou non sur des chemins non balisés. Puis c’est l’alignement des stratégies qui rentre en ligne de compte ; l’alignement technologique est d’une importance relative moindre.
  • Dans les phases de proches de la mise en production / du lancement de l’innovation, ce sont les alignements technologiques qui priment dans le sens où l’alignement technologique correspond à la capacité de répondre aux besoins de l’autre, à en être complémentaire. L’important est alors de respecter l’alignement sur les critères classiques “qualité-coût-délai”. Les autres alignements sont au service de cette orientation “marché” : la vraie vie se rapproche.
  • Dans les phases intermédiaires, quand les objectifs sont plus précis qu’en amont, mais restent toutefois globaux et fonctionnels, l’alignement stratégique revêt autant d’importance que l’alignement technologique. Ce qui compte alors est la prise en considération de la compétence potentielle et globale des entreprises qui coopèrent, et de leur entente sur ses objectifs.

Cela implique que dans les phases amont, une entreprise techniquement faible peut trouver sa place si elle réussit par compenser par ses capacités de coopérations. La difficulté réside alors à être capable de gérer durant les phases intermédiaires, la construction de la capacité technique du partenaire le plus faible sur ce point – sans pour autant perdre l’alignement relationnel. En aval, ou sur des sous-projets d’innovation (la division d’une étape en un projet qui est défini/borné précisément – dans le cadre d’un contrat d’ingénierie par exemple), ce sera l’entreprise qui pourra répondre au mieux à un cahier des charges comportant des spécifications précises qui l’emportera.

Dans le cas de l’implication de start-ups/de PME dans les projets d’Open Innovation avec des grands groupes, la réussite du projet implique qu’il faille passer en phase de production, soit passer du travail dans une chambre de bonne à une présence sur tous les continents, gérer de front développement de lignes de production, internationalisation, recrutement massif, approvisionnement massif… et gestion de la trésorerie. Il s’agit là de l’exemple extrême du cinquième alignement ponctuel mais crucial dans l’Open Innovation (réussie) : l’alignement des astres pour la réussite du ramp-up. Malheureusement celui-ci reçoit encore peu d’attention tant que l’obstacle n’est pas là, ni par les praticiens ni par les académiques, alors que c’est peut-être plus important encore que les questions de propriété intellectuelle : il s’agit de savoir comment transformer l’innovation en réussite “industrielle”.

Trop de relations start-ups – grands groupes tue la relation start-up – grand groupe

« Le problème aujourd’hui des start-ups c’est que trop de gens vont nous recevoir. Cc’est difficile de faire la part des choses. On rencontre des gens pendant deux heures. On a des échanges supers intéressants mais il est difficile de savoir si on va aboutir à du concret » Charles Thou – co-fondateur d’Agorize à l’IEA 2014

Alors que la relation start-up – grand groupe est de plus en plus à la mode, cet effet de mode peut se révéler contreproductif. C’est un des points qui a été souligné par la seule start-up présente à la table ronde « les relations grandes entreprises et start-ups » de la journée Innovation Ecosystems Agora à laquelle j’ai pris part le 2 décembre 2014 à l’IESEG. Autour de la table, se trouvaient également Nathalie Collignon (Direction des partenariats externes de R&D à la Direction de la Recherche, du Développement et de l’Innovation du groupe Areva), Aymard de Scorbiac (Directeur de Mazars’ Lab), Manuel Ortiz (Responsable partenariats et alliances Alma CG) et Ladan Pegah (VP de Cesys), qui n’ont pas démenti.agora

Pourtant aux yeux d’un grand nombre de start-ups (majoritairement des start-uppers débutants) revient la difficulté de trouver le bon point d’entrée dans un grand groupe. La start-up se retrouve souvent dépourvue devant la complexité et la taille d’une multinationale, voire même de certaines de ses divisions. Une étude récente de Fabernovel sur les relations entre start-ups et grands groupes notait que 2 startups sur 3 n’étaient pas en relation avec un grand groupe à cause d’une démarche complexe et d’une communication difficile. Pour 55% d’entre elles, la prise de contact était une des plus grandes difficultés rencontrées.

Aujourd’hui les entreprises comme les pouvoirs publics se mettent de plus en plus à l’Open Innovation. Il y a quelques années, il y avait peu d’opportunités pour une start-up de “pitcher” devant d’autres structures que les fonds d’investissements. Avec la bulle internet du tournant du siècle les premiers incubateurs ont fleuri. Les premiers speed-dating d’entreprises sont arrivés en France au milieu des années 2000. Les FabLabs dans les années 2010. Il ne sera bientôt plus un grand groupe, une grande ville, une grande école, un syndicat professionnel… qui n’aura son incubateur/son concours de start-up/sa séance de speednetworking à son nom.

Ainsi, les opportunités de “pitcher” se multiplient au-delà de la recherche de fonds et du démarchage commercial « classiques », voire des demandes de financement OSEO, des réponses aux appels à projets FUI ou des pôles compétitivités…. Cette multiplication pour la start-up des opportunités de se vendre entraîne aussi pour elle une multiplication de ses coûts engagés (et des déconvenues). Quand bien même certains grands groupes développement des guichets uniques, il reste toujours difficile pour les guichetiers d’aider la start-up à s’y retrouver dans leur groupe.

Lors de la table ronde Aymar de Scorbiac soulignait combien il est en effet important pour la start-up de trouver le bon sponsor interne qui va porter son projet. Lui-même « guichetier de l’Open Innovation » des start-ups pour Mazars, il indiquait qu’il était possible d’être sollicité « par 150 start-ups par jour » et combien il fallait aussi que chaque start-up lui facilite le travail en sachant « fournir des slides courtes pour (nous) aider à vendre ». De même, dans l’étude de Fabernovel, la principale recommandation émanant des start-ups étaient de définir des sponsors opérationnels pour améliorer la relation start-up – grand groupe.

A travers mes travaux de recherche, j’ai eu l’occasion d’étudier un de ces « guichetiers ». Mon objectif était de comprendre pourquoi, dans une entreprise qui comprenait plusieurs guichets, celui que j’étudiai avait de meilleurs résultats : des projets sont lancés avec des start-ups et les équipes internes qui travaillent sur ces projets sont motivés par la collaboration avec la start-up. Les résultats de cette étude sont en ligne avec les recommandations ci-dessus.

A mon avis, il y a trois solutions à ce trop-plein d’opportunités pour les start-ups :

  • La première est de suivre la loi de la sélection naturelle/du marché qui verra survivre seules les meilleures initiatives (si la loi de Gresham ne se réalise pas en la matière).
  • La seconde est la prise de conscience des grands groupes, des collectivités, des syndicats… de la nécessité de jouer collectif entre eux en regroupant leurs événements ou du moins en les focalisant pour limiter la dispersion des forces des start-ups.
  • La troisième est certainement la plus facilement réalisable (mais est-elle réaliste ?) et s’adresse à ces mêmes acteurs : ne pas céder à l’effet de mode et n’organiser de rencontres avec les start-ups que lorsque leur objectif est de déboucher sur une relation d’affaires…

Collaborations start-ups – grands groupes : convergence d’intérêts et divergence de points de vue, quelles solutions pour réussir ?

Start-ups et grands groupes ont chacun besoin l’un de l’autre. De manière caricaturale, “quand l’un a des idées, l’autre a du pétrole !”
Pour le grand groupe, aller vers les start-ups, c’est aller chercher des idées nouvelles, celles qui feront le business de demain. C’est aussi aller chercher l’agilité et la souplesse qu’il n’a plus.
De son côté, la start-up manque bien souvent de ressources financières et des références qui en feront une entreprise considérée comme fiable. En s’adossant à un grand groupe, la start-up va tout d’abord recueillir une première référence, ensuite, elle va pouvoir profiter d’une rentrée financière qui va lui permettre de financer son démarrage, voire parfois d’assurer un début de pérennité financière.
Une convergence d’intérêts donc, mais des points de vue divergents liés : à une vision différente de la maturité d’une innovation, de la gestion de la confidentialité ou de la propriété intellectuelle, à une méconnaissance des contraintes et des organisations respectives, à une différence de culture, à une perception différente de la valeur du temps…

A l’occasion d’une conférence-débat organisée par Montpellier Prospectives, j’ai eu l’occasion d’échanger sur la situation et les solutions aux difficultés à nouer des collaborations entre start-up et grands groupes, puis à les gérer.


Voici la présentation qui a servi de support à mon intervention pour ouvrir le débat avec :

  • Frédéric SALLES, Président de Matooma
  • Giovanni UNGARO, Directeur assistance à l’autonomie du groupe Legrand
  • Hervé TURCHI, Président d’Alci
  • Pierre AMOUROUX, Coordinateur des programmes scientifiques, Groupe Limagrain
  • Stéphane BONNASSIES, Directeur du Centre Technologique de Montpellier Schlumberger

et la salle, sous l’animation de François JEANNE, journaliste et animateur de L’Atelier.

 

Coopérer, la solution au déficit de compétitivité des PME/ETI françaises (aussi). Mais, comment faire ?

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Dans son rapport de 2010 « Les entreprises de taille intermédiaire au cœur d’une nouvelle dynamique de croissance », le sénateur Bruno Retailleau (et avec lui Alain – Roland Kirsch, Marianne Faucheux et Yves Magne) soulignait que la France souffrait d’un manque de coopération entre les entreprises :

« La croissance est désormais une performance collective comme le montrent les exemples allemands et italiens. Leur force est notre faiblesse. Une PME ou une ETI isolée est une entreprise potentiellement en danger. »

Photo de Sophie de Grissac www.soorie.com

Quelques années plus tard, ce constat est encore partagé…

Dans le « Manifeste pour faire gagner la France » édité par le MEDEF à l’occasion de son Université d’été 2014, tout un paragraphe y est consacré au « jeu collectif ». Parmi ses engagements immédiats, page 27, le MEDEF s’engage à « travailler avec les branches et les fédérations professionnelles pour favoriser les coopérations ». Il s’agit de « s’engager dans une révolution collaborative ». Les solutions proposées sont les suivantes (pages 36 et suivantes) :

  • Assouplir le marché/code du travail
  • Promouvoir et coordonner les dispositifs existants qui favorisent la coopération (pôles de compétitivité, salons…)
  • Améliorer les relations PME-grands groupes – notamment en intégrant l’accompagnement des fournisseurs par les achats dans une démarche RSE
  • Développer les économies d’échelle interentreprises en mutualisant leurs ressources – notamment dans le monde des start-ups
  • Sensibiliser à la propriété intellectuelle
  • Réformer le droit des sociétés (comme proposé ici)
  • Revoir le nombre d’instances représentatives des syndicats et du patronat

Pour réaliser ces solutions, le groupe de travail suggère que le MEDEF / France 2020, s’engage à élaborer immédiatement « un guide des bonnes pratiques Grands groupes/ETI/PME ».

Pour sauter cette étape et passer directement à l’action, je suggérerais de s’appuyer sur l’excellent guide « Réussir ensemble » proposé par le Club Innovation & Entreprise. Ce guide a été élaboré par Hervé Gonay à la suite de ses expériences de chasse en meute ; où comment quand on a une PME on réussit à construire des écosystèmes coopératifs. Le document « 8 modèles de groupement pour « Réussir Ensemble » explique très clairement en fonction des situations rencontrées quels sont les modèles conseillés.

Exemple de modèle de coopération

Et le document « La check-list du parfait « Chasser en meute » » porte le bon titre.

Extrait de la check-list

C’est un document à transmettre aussi bien aux managers d’entreprises fournisseurs que clients. Faire découvrir au plus grand nombre ce type d’initiative pourrait peut-être permettre de gagner du temps et des ressources, des rapports et des commissions…. des points de croissance ?

Alstom : la « coopétition », une alternative à la vente

Article publié dans Le Monde daté du 19 juin 2014 (Cahier Eco), écrit avec Frédéric Le Roy

General Electric (GE) ou Siemens-Mitsubishi ? Dans les deux cas, Alstom perdra le drapeau français, après d’autres fleurons de l’industrie hexagonale comme Arcelor ou Pechiney. Ce qui est présenté aujourd’hui comme une nécessité aurait-il pu être évité ? Nul ne le saura jamais. Mais peut-être est-il temps d’arrêter l’hémorragie des savoir-faire français. Lorsque les entreprises n’atteignent pas la taille critique pour garder une position compétitive à l’international, n’y a-t-il pas d’alternative à la vente ? Surtout quand ces ventes aboutissent, à terme, à une découpe de ces sociétés et à une perte de compétitivité de « l’entreprise France » dans son ensemble.coopetitionLeMondeUne alternative à la vente est la « coopétition ». Barbarisme né du mariage de la coopération et de la compétition, elle emprunte à la sagesse de Machiavel : « Si tu peux tuer ton ennemi, fais-le, sinon fais-t’en un ami. » Elle consiste, pour une entreprise, à conserver son intégrité tout en partageant certaines de ses ressources avec des concurrents choisis. Il s’agit d’une stratégie globale, qui permet tout autant des coopérations sur un projet, par exemple pour remporter un gros contrat (la fourniture d’un nouveau métro pour une mégapole, un champ d’éoliennes offshore) ou développer un produit particulièrement complexe (un nouvel avion, une centrale nucléaire), que des coopérations de long terme et multiniveaux, impliquant de fortes synergies entre les entreprises en « coopétition ».

Les exemples de réussite de projets industriels fondés sur la coopétition sont légions. Les programmes Airbus, Eurocopter ou Ariane sont tous, à l’origine, fondés sur la coopération entre concurrents. Sans le recours à la coopétition, aucune des entreprises européennes impliquées dans ces projets n’avait la taille suffisante pour affronter les marchés mondiaux. Dans une période plus récente, il est possible de citer la coopétition récurrente entre Thales Alenia Space et EADS (maintenant Airbus) dans l’industrie des satellites. Cette stratégie leur a permis de remporter des succès retentissants, notamment quand ces deux entreprises ont battu ensemble Boeing, pour remporter un appel d’offres de 1.8 milliards de dollars commandité par Yahsat. L’exemple contemporain le plus frappant est l’alliance que Sanofi et son concurrent américain ont nouée dans l’industrie pharmaceutique autour de deux médicaments, le Plavix et l’Aprovel. Sans perdre leur identité, ces deux entreprises ont développé, produit et commercialisé pendant plus de dix ans des molécules initialement découvertes par Sanofi, pour un chiffre d’affaires commun estimé à 100 milliards de dollars.

A écouter les options envisagées par le gouvernement, l’avenir d’Alstom semble se limiter à choisir la « meilleure » entreprise avec laquelle fusionner. La coopération entre Alstom et Siemens, Alstom et GE, voire entre Alstom, Siemens et GE n’est pas envisagée comme une solution possible. Pourquoi oublier une stratégie qui a fait ses preuves et qui permet de se développer mondialement tout en gardant une certain forme de souveraineté sur les actifs nationaux ?

Dans les domaines industriels de haute technologie et mondialisés, la coopétition est déjà une habitude. Les grandes entreprises françaises coopèrent déjà ensemble sur les projets de Recherche, notamment via tous les dispositifs institutionnels français et européens et pour les « investissements » d’avenir. Elles savent s’allier entre concurrents pour remporter des grands contrats. Il y a déjà un grand potentiel et un début de savoir travailler ensemble.

Il faut désormais prendre le virage de la coopétition au niveau stratégique : multiplier les alliances avec les concurrents, même si ces alliances peuvent apparaître comme contre-nature. Ainsi si Sony et Samsung se sont battues comme des lions pour imposer leur propre TV à écran plat, elles ont créé ensemble une société commune dans laquelle elles ont mutualisé tous leurs efforts de R&D sur la technologie LCD, technologie qu’elles ont insérées chacun dans leurs TV ! Et que dire de la coopétition entre Airbus et Aviation Industry Corporation of China pour la conquête du marché chinois ?

Lancer une stratégie de coopétition oblige à déterminer ce qui relève du cœur de métier, du savoir-faire unique de chaque entreprise, et ce qui peut être partagé et ouvert à l’autre. Par ailleurs, pour éviter que la collaboration ne tourne à des ententes illicites, la stratégie de coopétition impose également une transparence de bon aloi. En s’alliant sur différents maillons de leur chaîne de valeur, les entreprises peuvent se concentrer sur leur cœur de métier et continuer d’exceller, limitant les gaspillages via des disputes inutiles sur les sujets connexes.

Conserver les joyaux industriels français, les renforcer ne peut que passer par une systématisation de la coopétition. Cela entraîne un changement de paradigme, cela implique de renverser la vision classique de la stratégie de l’entreprise telle qu’enseignée à tous nos dirigeants. Mais ne vaut-il mieux pas qu’ils fassent aujourd’hui un tel effort pour ne pas risquer de perdre demain la totalité de nos actifs industriels ?

Pour accéder à l’article dans sa version définitive http://www.lemonde.fr/economie/article/2014/06/19/alstom-la-coopetition-une-alternative-a-la-vente_4441505_3234.html?xtmc=alstom&xtcr=1

Pour en savoir plus sur la coopétition :

Il y a également un numéro spécial de la Revue française de Gestion sur le sujet

– Vendée Globe et coopération d’innovation : un même outil pour optimiser la performance ?

Le Vendée Globe est à la fois une aventure et une course sans escale et sans assistance. Si le bateau est mené en solitaire, il a été préparé par une équipe qui continue d’accompagner le skipper dans son périple autour du monde. Bien souvent, les coureurs au large sont comparés aux entrepreneurs et aux innovateurs par leur capacité à surmonter des obstacles, à rechercher en permanence la performance malgré une rude concurrence et des éléments parfois plus rudes encore, et à savoir gérer un écosystème très varié.

Outre cette culture de l’aventure, d’autres passerelles entre skippers et entrepreneurs-innovateurs sont envisageables. Et, certains outils de gestion de la performance des voiliers nous paraissent particulièrement intéressants à étudier. Ainsi, sur le Vendée Globe, certains marins ont embarqué avec eux le mode d’emploi de leur voilier. Et dans ce mode d’emploi se trouve parfois un tableau qui leur permet d’optimiser le choix de leurs voiles en fonction de la force et de la direction du vent par rapport à leur voilier.

Le tableau ci-dessous (simplifié) a été utilisé lors d’un précédent Vendée Globe et représente cet outil que le skipper et son équipe ont réalisé lors de leur préparation. Chaque couleur représente un type de voile d’avant. L’abscisse représente la vitesse du vent, depuis le calme plat jusqu’à la tempête ; et l’ordonnée l’angle que fait le bateau avec le vent, depuis le vent (quasi) de face – au prêt – jusqu’au vent arrière. En fonction des conditions qu’il rencontre, le skipper sait ainsi quelle serait la meilleure voile d’avant à mettre pour optimiser la vitesse de son bateau.

exemple d'outil d'aide au choix des voiles d'avant (très simplifié)

exemple d’outil d’aide au choix des voiles d’avant (très simplifié)

Dans une coopération d’innovation, il serait envisageable de développer un outil équivalent. Il faudrait se limiter, dans un premier temps, à deux dimensions pour exprimer les conditions de la relation : d’une part l’état de développement de la relation (les entreprises sont-elles en train de se découvrir, de développer leur relation ou sont-elles dans une phase de stabilisation ? – Lee & R. E. Johnsen 2012) et d’autre part la maturité de l’innovation (à quel stade de développement en est le projet d’innovation : en phase de design, de développement, de lancement ? – Le Dain et al. 2011).

Ensuite, il s’agit de définir quelles sont les configurations de gouvernance possibles pour gérer la relation : quels types de contrats, quelles modalités de partage de l’innovation, quels outils pour échanger informations et connaissances, comment piloter la coopération, par quels moyens développer les interactions entre les équipes… et d’identifier quel est le bon mix entre tous ces mécanismes de gouvernance qui convient le mieux à chacune des conditions, pour la meilleure performance pour chacune des entreprises coopérant.

La première étape permettant la construction de cet outil va être présentée lors de la prochaine conférence annuelle de l’association des chercheurs et enseignants en achats et supply chain (IPSERA). Il s’agira de présenter le cadre dans lequel il s’inscrit aux meilleurs chercheurs sur le sujet afin de l’amender, le corriger et l’enrichir ; avant de le tester pour identifier les configurations possibles et leur effet sur la performance de la relation.

Bien entendu, il faudra également voir quels sont les autres paramètres à prendre en compte ; le skipper prend aussi en compte l’état de la mer, sa position par rapport à ses concurrents et aux icebergs, mais également sa propre fatigue pour choisir sa meilleure voile… Cela reste un outil d’aide à la décision, la décision elle-même appartient toujours au skipper et à son bon sens marin !

Ce sera peut-être aussi l’occasion d’identifier ou de définir la « voile secrète », celle qui permet dans certaines configurations de surperformer par rapport aux autres… et de prendre le dessus.

Repenser les contrats de sous-traitance pour améliorer la confiance

En proposant de refonder le contrat de sous-traitance, Jean-Claude Monier, Président du Centre national de la sous-traitance interrogé par l’Usine Nouvelle, offre une occasion de rétablir la confiance dans les filières. Sa proposition de mettre en place un contrat plus contraignant permettra d’actionner deux mécanismes favorisant la confiance : en consolidant le lien entre le sous-traitant et équilibrant le rapport de force.

L’appel aux contrats pour encadrer une relation d’affaires repose en effet sur un manque de confiance entre les entreprises contractantes. Le contrat est mis en place pour protéger chacune des parties contre l’opportunisme potentiel de l’autre ; il doit permettre de limiter les volontés de l’un de s’approprier les efforts de l’autre sans contrepartie ou de de mettre fin à la relation unilatéralement. En offrant la possibilité à une entreprise de sanctionner la non-exécution par l’autre de son engagement, le contrat permet d’établir un certain degré de confiance entre les entreprises en affaires (Gulati 1995) : une confiance fondée sur la dissuasion.

Par ailleurs, il a été démontré que le déséquilibre dans l’engagement de 2 entreprises en affaires favorise la mise en place de contrats déséquilibrés (notamment à travers l’imposition de ses propres standards à l’autre, comme des CGA particulièrement contraignantes). Et ces déséquilibres qui s’autonourrissent sont des terreaux pour l’attentisme et les conflits. L’entreprise la plus faible a ainsi tendance à compenser sa faiblesse en cherchant regagner des marges de manœuvre… ce qui peut parfois aller jusqu’à la mise en place de stratégies de sabotage ou de défection !

Ce qui est proposé dans cet article amènera ainsi à renforcer les fondations d’une compétitivité à rebâtir.

– La conclusion du rapport Gallois est-elle dans le bon sens ? où se situe la confiance ?

“Jouer l’innovation et la qualité, l’esprit d’entreprise et la prise du risque, rompre les barrières et travailler ensemble, mettre en valeur les compétences et (re)donner le goût du progrès technique, ouvrir de nouveaux espaces de dialogue et stimuler l’intelligence collective. Il y a là tous les ingrédients pour mobiliser les forces vives du pays et, en particulier, la jeunesse.

C’est de là que viendra la confiance, l’optimisme et donc le succès.

 

Le jeu collectif proposé par le rapport Gallois nourrira-t-il la confiance ?

Les 10ème, 11ème et 12ème propositions vont dans ce sens : un « small business act » pour fixer les règles du jeu, une obligation pour les grands groupes d’associer leurs fournisseurs (pour obtenir des soutiens étatiques) et le développement de leurs échanges (IRT, pôles, comités de filières…) pour multiplier les occasions de jouer… et (r)apprendre à jouer collectif.

Mais, peut-être faudrait-il d’abord (r)établir la confiance.

Selon Morgan et Hunt, 2 chercheurs phares de l’étude des relations interentreprises, la confiance existe dans une relation quand un acteur peut se fier à la fiabilité et à l’intégrité de son partenaire. Aussi, elle s’appuie sur le partage d’un cadre de référence : les règles du jeu, et sur la capacité des entreprises à s’attendre à ce que l’autre s’y réfère : va-t-il jouer selon les règles ?

Pour un redressement compétitif, la confiance est un ingrédient avant d’être un résultat : pour « rompre les barrières et travailler ensemble », il est nécessaire de s’assurer que cela peut-être fait sans un risque trop élevé d’opportunisme de la part du partenaire. Or le manque de confiance dans les relations interentreprises est allé croissant avec la crise (cf  les différents baromètres du Pacte PME et de l’ObsAR). La perte de confiance entre entreprises c’est autant de compétitivité en moins.

Il faut prendre le problème à sa racine : (r)établir la confiance.

C’est en partie le rôle de la médiation inter-entreprises ; son travail devrait être amplifié (discours du ministre du redressement productif au MIDEST 2012) et il y aura d’autres pistes à creuser…