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Fondations, démarches et grandes pratiques de l’Open Innovation

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Je viens de publier à l’Institut de l’Open Innovation un rapport destiné à présenter aux managers les fondations académiques de l’Open Innovation ainsi que les démarches et grandes pratiques étudiées par les chercheurs en management stratégique.
Vous pouvez le trouver sur le site de l’Institut de l’Open Innovation.

Ce rapport s’appuie sur une revue de travaux récents portant sur l’Open Innovation (articles scientifiques, livres publiés et articles de conférences jusqu’au printemps 2014). Il commence par présenter les trois grands piliers de la littérature académique sur le sujet et ce qu’ils apportent de nouveau. Ces piliers sont le livre fondateur d’Henri Chesbrough et sa représentation de ce qu’est l’Open Innovation, la notion de capacité d’absorption d’une entreprise et la notion de lead-user.

Puis, sont présentés les résultats de l’étude des entreprises qui se sont engagées dans des démarches d’ouverture de leur innovation et la majeure difficulté rencontrée par celles-ci : la barrière culturelle à franchir. Enfin, ce rapport balaie les grandes familles de pratiques rencontrées dans l’Open Innovation en action : la recherche de savoirs externes, leur intégration en interne puis leur commercialisation.

La fidélité est-elle si utile dans l’innovation collaborative ?

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« Au bout de 15 ans le charme se dissipe, tu me connais trop » Hippolyte Pécheral

Une entreprise préfère généralement développer ses projets de R&D avec les partenaires avec lesquels elle a déjà de bonnes relations plutôt que d’essayer de nouveaux partenaires même si cela inclue le risque de perdre des opportunités d’accéder à de nouvelles idées de technologies ou de marchés. Travailler avec ses anciens (bons) partenaires permet de capitaliser sur la rente relationnelle qui entraîne une diminution des coûts de coordination et des risques de trahison. Cela permet aussi d’être sûr de la compatibilité entre les savoir-faire et les savoir-être de son entreprise et de son personnel avec ceux de l’autre entreprise.

En effet, lorsque deux bases de savoirs (les connaissances relatives aux technologies et aux marchés ciblés, et les expériences dans l’Open Innovation) ne sont pas complémentaires, la « greffe » du projet collaboratif de R&D ne peut pas prendre. Cette complémentarité est un déterminant important de la réussite future du projet et nécessite un savant dosage :

  • la proximité des bases de savoir facilite l’intégration des idées entre domaines éloignés, du fait de langages partagés, de normes et configuration cognitives communes, trop de complémentarité,
  • un trop grand recouvrement ne permettait pas un apport suffisant d’une entreprise à l’autre.

Aussi, quand les contributions trop distantes sont difficiles à aligner avec les pratiques existantes et si les bases de savoir sont trop similaires, il est difficile d’aboutir à une combinaison nouvelle. Il en est ainsi d’une culture trop proche ou d’un même type d’orientation client qui peut limiter les possibilités de « penser hors du cadre » et de créer de nouvelles combinaisons entre les savoirs des organisations collaborant. Cela conduit à terme à un rendement décroissant de la performance de l’innovation collaborative entre deux organisations qui coopèrent longtemps. Ainsi, dans les projets d’innovation entre clients et fournisseurs, l’innovation incrémentale est bien plus importante que l’innovation radicale… mais peut être plus assurée de succès aussi ?

Collaborations start-ups – grands groupes : convergence d’intérêts et divergence de points de vue, quelles solutions pour réussir ?

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Start-ups et grands groupes ont chacun besoin l’un de l’autre. De manière caricaturale,

« quand la start-up a des idées, le grand groupe a du pétrole ! »


Pour le grand groupe, aller vers les start-ups, c’est aller chercher des idées nouvelles, celles qui feront le business de demain. C’est aussi aller chercher l’agilité et la souplesse qu’il n’a plus.
De son côté, la start-up manque bien souvent de ressources financières et des références qui en feront une entreprise considérée comme fiable. En s’adossant à un grand groupe, la start-up va tout d’abord recueillir une première référence, ensuite, elle va pouvoir profiter d’une rentrée financière qui va lui permettre de financer son démarrage, voire parfois d’assurer un début de pérennité financière.
Une convergence d’intérêts donc, mais des points de vue divergents liés : à une vision différente de la maturité d’une innovation, de la gestion de la confidentialité ou de la propriété intellectuelle, à une méconnaissance des contraintes et des organisations respectives, à une différence de culture, à une perception différente de la valeur du temps…

A l’occasion d’une conférence-débat organisée par Montpellier Prospectives, j’ai eu l’occasion d’échanger sur la situation et les solutions aux difficultés à nouer des collaborations entre start-up et grands groupes, puis à les gérer.

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Voici la présentation qui a servi de support à mon intervention pour ouvrir le débat avec :

  • Frédéric SALLES, Président de Matooma
  • Giovanni UNGARO, Directeur assistance à l’autonomie du groupe Legrand
  • Hervé TURCHI, Président d’Alci
  • Pierre AMOUROUX, Coordinateur des programmes scientifiques, Groupe Limagrain
  • Stéphane BONNASSIES, Directeur du Centre Technologique de Montpellier Schlumberger

et la salle, sous l’animation de François JEANNE, journaliste et animateur de L’Atelier.

Résultats de l’enquête nationale sur l’organisation des coopérations d’innovation client-fournisseur

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Fin 2013, plus de 150 fournisseurs français participaient à une enquête nationale sur les coopérations d’innovation entre clients et fournisseurs, du point de vue du fournisseur. Voici les résultats que nous avions promis de leur transmettre : Enquête cooperation innovation … Continuer la lecture →

Coopérer, la solution au déficit de compétitivité des PME/ETI françaises (aussi). Mais, comment faire ?

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Dans son rapport de 2010 « Les entreprises de taille intermédiaire au cœur d’une nouvelle dynamique de croissance », le sénateur Bruno Retailleau (et avec lui Alain – Roland Kirsch, Marianne Faucheux et Yves Magne) soulignait que la France souffrait d’un manque de coopération entre les entreprises :

« La croissance est désormais une performance collective comme le montrent les exemples allemands et italiens. Leur force est notre faiblesse. Une PME ou une ETI isolée est une entreprise potentiellement en danger. »

Quelques années plus tard, ce constat est encore partagé…

Dans le « Manifeste pour faire gagner la France » édité par le MEDEF à l’occasion de son Université d’été 2014, tout un paragraphe y est consacré au « jeu collectif ». Parmi ses engagements immédiats, page 27, le MEDEF s’engage à « travailler avec les branches et les fédérations professionnelles pour favoriser les coopérations ». Il s’agit de « s’engager dans une révolution collaborative ». Les solutions proposées sont les suivantes (pages 36 et suivantes) :

  • Assouplir le marché/code du travail
  • Promouvoir et coordonner les dispositifs existants qui favorisent la coopération (pôles de compétitivité, salons…)
  • Améliorer les relations PME-grands groupes – notamment en intégrant l’accompagnement des fournisseurs par les achats dans une démarche RSE
  • Développer les économies d’échelle interentreprises en mutualisant leurs ressources – notamment dans le monde des start-ups
  • Sensibiliser à la propriété intellectuelle
  • Réformer le droit des sociétés (comme proposé ici)
  • Revoir le nombre d’instances représentatives des syndicats et du patronat

Pour réaliser ces solutions, le groupe de travail suggère que le MEDEF / France 2020, s’engage à élaborer immédiatement « un guide des bonnes pratiques Grands groupes/ETI/PME ».

Pour sauter cette étape et passer directement à l’action, je suggérerais de s’appuyer sur l’excellent guide « Réussir ensemble » proposé par le Club Innovation & Entreprise. Ce guide a été élaboré par Hervé Gonay à la suite de ses expériences de chasse en meute ; où comment quand on a une PME on réussit à construire des écosystèmes coopératifs. Le document « 8 modèles de groupement pour « Réussir Ensemble » explique très clairement en fonction des situations rencontrées quels sont les modèles conseillés.

Exemple de modèle de coopération

Et le document « La check-list du parfait « Chasser en meute » » porte le bon titre.

Extrait de la check-list

C’est un document à transmettre aussi bien aux managers d’entreprises fournisseurs que clients. Faire découvrir au plus grand nombre ce type d’initiative pourrait peut-être permettre de gagner du temps et des ressources, des rapports et des commissions…. des points de croissance ?

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Alstom : la « coopétition », une alternative à la vente

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Article publié dans Le Monde daté du 19 juin 2014 (Cahier Eco), écrit avec Frédéric Le Roy

General Electric (GE) ou Siemens-Mitsubishi ? Dans les deux cas, Alstom perdra le drapeau français, après d’autres fleurons de l’industrie hexagonale comme Arcelor ou Pechiney. Ce qui est présenté aujourd’hui comme une nécessité aurait-il pu être évité ? Nul ne le saura jamais. Mais peut-être est-il temps d’arrêter l’hémorragie des savoir-faire français. Lorsque les entreprises n’atteignent pas la taille critique pour garder une position compétitive à l’international, n’y a-t-il pas d’alternative à la vente ? Surtout quand ces ventes aboutissent, à terme, à une découpe de ces sociétés et à une perte de compétitivité de « l’entreprise France » dans son ensemble.coopetitionLeMondeUne alternative à la vente est la « coopétition ». Barbarisme né du mariage de la coopération et de la compétition, elle emprunte à la sagesse de Machiavel : « Si tu peux tuer ton ennemi, fais-le, sinon fais-t’en un ami. » Elle consiste, pour une entreprise, à conserver son intégrité tout en partageant certaines de ses ressources avec des concurrents choisis. Il s’agit d’une stratégie globale, qui permet tout autant des coopérations sur un projet, par exemple pour remporter un gros contrat (la fourniture d’un nouveau métro pour une mégapole, un champ d’éoliennes offshore) ou développer un produit particulièrement complexe (un nouvel avion, une centrale nucléaire), que des coopérations de long terme et multiniveaux, impliquant de fortes synergies entre les entreprises en « coopétition ».

Les exemples de réussite de projets industriels fondés sur la coopétition sont légions. Les programmes Airbus, Eurocopter ou Ariane sont tous, à l’origine, fondés sur la coopération entre concurrents. Sans le recours à la coopétition, aucune des entreprises européennes impliquées dans ces projets n’avait la taille suffisante pour affronter les marchés mondiaux. Dans une période plus récente, il est possible de citer la coopétition récurrente entre Thales Alenia Space et EADS (maintenant Airbus) dans l’industrie des satellites. Cette stratégie leur a permis de remporter des succès retentissants, notamment quand ces deux entreprises ont battu ensemble Boeing, pour remporter un appel d’offres de 1.8 milliards de dollars commandité par Yahsat. L’exemple contemporain le plus frappant est l’alliance que Sanofi et son concurrent américain ont nouée dans l’industrie pharmaceutique autour de deux médicaments, le Plavix et l’Aprovel. Sans perdre leur identité, ces deux entreprises ont développé, produit et commercialisé pendant plus de dix ans des molécules initialement découvertes par Sanofi, pour un chiffre d’affaires commun estimé à 100 milliards de dollars.

A écouter les options envisagées par le gouvernement, l’avenir d’Alstom semble se limiter à choisir la « meilleure » entreprise avec laquelle fusionner. La coopération entre Alstom et Siemens, Alstom et GE, voire entre Alstom, Siemens et GE n’est pas envisagée comme une solution possible. Pourquoi oublier une stratégie qui a fait ses preuves et qui permet de se développer mondialement tout en gardant une certain forme de souveraineté sur les actifs nationaux ?

Dans les domaines industriels de haute technologie et mondialisés, la coopétition est déjà une habitude. Les grandes entreprises françaises coopèrent déjà ensemble sur les projets de Recherche, notamment via tous les dispositifs institutionnels français et européens et pour les « investissements » d’avenir. Elles savent s’allier entre concurrents pour remporter des grands contrats. Il y a déjà un grand potentiel et un début de savoir travailler ensemble.

Il faut désormais prendre le virage de la coopétition au niveau stratégique : multiplier les alliances avec les concurrents, même si ces alliances peuvent apparaître comme contre-nature. Ainsi si Sony et Samsung se sont battues comme des lions pour imposer leur propre TV à écran plat, elles ont créé ensemble une société commune dans laquelle elles ont mutualisé tous leurs efforts de R&D sur la technologie LCD, technologie qu’elles ont insérées chacun dans leurs TV ! Et que dire de la coopétition entre Airbus et Aviation Industry Corporation of China pour la conquête du marché chinois ?

Lancer une stratégie de coopétition oblige à déterminer ce qui relève du cœur de métier, du savoir-faire unique de chaque entreprise, et ce qui peut être partagé et ouvert à l’autre. Par ailleurs, pour éviter que la collaboration ne tourne à des ententes illicites, la stratégie de coopétition impose également une transparence de bon aloi. En s’alliant sur différents maillons de leur chaîne de valeur, les entreprises peuvent se concentrer sur leur cœur de métier et continuer d’exceller, limitant les gaspillages via des disputes inutiles sur les sujets connexes.

Conserver les joyaux industriels français, les renforcer ne peut que passer par une systématisation de la coopétition. Cela entraîne un changement de paradigme, cela implique de renverser la vision classique de la stratégie de l’entreprise telle qu’enseignée à tous nos dirigeants. Mais ne vaut-il mieux pas qu’ils fassent aujourd’hui un tel effort pour ne pas risquer de perdre demain la totalité de nos actifs industriels ?

Pour accéder à l’article dans sa version définitive http://www.lemonde.fr/economie/article/2014/06/19/alstom-la-coopetition-une-alternative-a-la-vente_4441505_3234.html?xtmc=alstom&xtcr=1

Pour en savoir plus sur la coopétition :

Il y a également un numéro spécial de la Revue française de Gestion sur le sujet

Les points de vue de la start-up et du grand groupe sur leur collaboration

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Il est utile de mettre en relation start-ups et grands groupes, pour la bonne et simple raison qu’elles ont besoin chacune l’une de l’autre. De manière caricaturale, quand l’une à des idées, l’autre à du pétrole, même si ce n’est pas si évident que cela. En relisant l’excellent blog http://openinnovationblog.blogspot.fr/ qui présente régulièrement les travaux d’un cardinal de l’Open Innovation Tim Minshall, j’ai pensé intéressant de reprendre son post sur la gestion des coopérations entre grandes entreprises et start-ups et de le mettre en regard de notes que j’ai prises pour préparer une conférence sur la convergence Start-up – Grand groupe organisée par le Master spécialisé Technologie et Management de Centrale Paris.

Le point de vue de la grande entreprise

Pour le grand groupe, aller vers les start-ups, c’est dans son discours aller chercher des idées nouvelles, celles qui pourront faire le busines de demain. Or ces idées nouvelles peuvent se trouver également en interne (en moyenne un tiers de fondateurs de start-ups qui travaillent avec des grands groupes sont issus de leurs rangs).

Ce qui est vraiment difficile pour le grand groupe, c’est de mettre en œuvre ces idées nouvelles. Focalisé sur l’exploitation de ce qu’elle sait faire, la stratégie d’un grand groupe est très majoritairement tournée vers des objectifs de faire bien et faire mieux son travail actuel avec ses actifs actuels. L’exploration de nouvelles voies de développement, la recherche de la rupture est avant tout un discours. En allant chercher des start-ups, le grand groupe va chercher l’agilité, la souplesse qu’elle n’a plus.

Les grands groupes en travaillant avec des start-ups retrouvent leurs vingt ans. Elles vont alors prêter une attention particulière aux « défauts de jeunesse » des start-ups.

  • La gestion de la confidentialité et de la propriété intellectuelle (IP) n’est pas anodine

La start-up n’aime pas dévoiler les secrets de sa technologie (qui est bien entendu unique) – elle exige très souvent un accord de confidentialité (NDA : non disclosure agreement) pour se protéger. Elle peut alors oublier que le grand groupe peut lui aussi avoir sa propre IP sur ce domaine…

  • Il y a des risques d’usage abusif du nom du grand groupe et de fuites sur sa stratégie d’innovation

Le grand groupe peut craindre qu’une start-up n’utilise sa marque à des fins commerciales. Si c’est une pratique prohibée, en France, elle n’en est pas moins courante. Ainsi, lors de la présentation des résultats 2013 de l’Observatoire de la relation Grandes Entreprises + PME Innovantes de l’IE Club, il avait été souligné que :

La PME se créé des références via sa relation avec 1 grand groupe : permet d’être ensuite référencé ! #uemedef13 @IEClub @ppelouzet

— Romaric SH (@innov_et) 29 Août 2013

Ce qui n’est pas forcément apprécié des grands groupes, notamment quand la relation entamée avec la start-up concerne un pan de sa stratégie de développement qui n’a pas vocation à être communiqué dans l’immédiat.

  • La vision de la maturité d’une innovation n’est pas la même

Les start-ups se voient souvent comme étant les porteurs d’une technologie qui doit être intégrée dans un produit existant fabriqué et vendu par le grand groupe. Or celui-ci préférerait plutôt une solution prête à être mise sur le marché. Et même si son processus de lancement de nouveaux produits est performant, la start-up peut être surprise par le temps et les dépenses qu’il faudra réaliser pour arriver jusqu’à la mise sur le marché du produit intégrant sa technologie.

Et quand la start-up s’adresse à des grands groupes qui ne sont pas « digitaux » ou travaillent sur des technologies bien plus mûres que les leurs, cette marche à franchir est encore plus importante.

  • Des modèles d’évaluation sources d’incompréhension

Les start-ups ont souvent des difficultés à comprendre le besoin qu’a une grande entreprise de s’assurer de la fiabilité de la start-up avant de s’engager – ce sont pourtant les grilles d’analyse des risques utilisées (et utilisables pour plus de 80% des fournisseurs classiques). Et si la start-up est une organisation agile elle est aussi fragile. Ce qui est une force et à la fois une faiblesse. Le grand groupe va chercher l’agilité mais se méfiera de la fragilité : tout d’abord au moment de la phase d’innovation, puis par la suite au moment de produire. La start-up est-elle capable de tenir la route ? ira-t-elle jusqu’au bout de l’innovation surtout si nous nous bloquons par la protection de l’IP ? saura-t-elle passer le ramp-up ? déjà dans certains grands groupes cette phase de passage à la production d’un grand nombre d’unité est compliquée, alors imaginez dans une organisation aux ressources très limitées. Il faut pour le grand groupe s’assurer de cette capacité de la start-up à tenir la route alors même qu’il n’est pas toujours capable de s’engager sur des volumes futurs. Par exemple, si demain moi grand groupe automobile, je lance une innovation venant d’une start-up pour une nouvelle ligne (révolutionnaire) de voiture, comment puis-je savoir si son destin sera celui de la Velsatis ou celui de la Twingo ?

  • Avec des différences de culture qui viennent renforcer ses incompréhensions

Alors que les grands groupes viennent chercher l’agilité des start-ups, cette agilité entraîne également des comportements impatients de la part des start-upers quand ils se trouvent confrontés à la bureaucratie des grands groupes. Quand bien même un tiers des dirigeants de start-up viennent de ces mêmes grands groupes, ils oublient rapidement la « nécessité » dans un grand groupe qu’il y a à produire beaucoup de justificatifs et de présentations, même pour un projet d’innovation. Et cette impatience est en retour difficilement compréhensible par ses interlocuteurs au sein du grand groupe alors même qu’ils peuvent faire, à titre individuel au moins, des efforts pour promouvoir la start-up.

Le point de vue de la start -up…

En tant que société qui vient de se lancer, la start-up est caractérisée dans le monde des affaires par sa fragilité : elle manque à la fois de ressources financières et de références qui en font une entreprise considérée comme fiable. En s’adossant avec un grand groupe, que ce soit par une relation client-fournisseur ou par une prise de participation, une start-up va tout d’abord recueillir une première référence : elle va ensuite pouvoir dire « je travaille avec untel, donc vous pouvez travailler avec moi ». Ensuite, et dans le temps c’est plus souvent comme cela que ça passe, elle va pouvoir profiter d’une manne financière plus ou moins importante qui va lui permettre de financer son démarrage, voire parfois d’assurer un début de pérennité financière. Mais pour cela, il y a quelques questions à régler…

  • Il est difficile d’accéder au grand groupe

Il est difficile pour une start-up/pour un futur fournisseur de trouver le bon point d’entrée, quand bien même certaines entreprises tentent de faciliter les choses en proposant un unique point d’entrée. La complexité et la taille de certaines entreprises, voire même de certaines de leurs divisions ou départements, font que même pour quelqu’un de l’intérieur il est difficile, voire impossible, d’aider la start-up à trouver le bon interlocuteur.

  • Il est difficile de comprendre qui fait quoi

Il est très difficile pour une start-up, qui travaille avec des moyens et un temps limités, de réussir à comprendre les différentes fonctions d’une grande entreprise. Qui sont les décideurs ? qui sont les influenceurs ? qui sont les utilisateurs ? qui sont les potentiels opposants ? autant de questions nécessaires à l’établissement d’une relation fructueuse et qui sont autant d’énigmes.

  • En plus, les points de contact sont amenés à changer

Une fois l’accès au grand groupe trouvé, le syndrome du NIH (not invented here), les guerres de territoire entre les différents services ou les objectifs opposés de certains secteurs de l’entreprise peuvent limiter la portée de cet accès. La start-up peut avoir commencé à parler aux ingénieurs du grand groupes qui parlent la même langue et s’enthousiasment pour leur technologie. Mais, avoir convaincu l’innovation n’assure pas le passage à la production, et vice-versa. Et plus la formalisation d’un accord se rapproche, plus de nouveaux acteurs rentrent en scène (acheteurs, service juridique…) et ne donnent pas toujours l’impression de jouer la même pièce.

  • Et la décision puis l’exécution prennent trop de temps

Les start-ups sont agiles et décident rapidement. C’est une des raisons pour lesquels les grands groupes se tournent vers elles (en plus de cette technologie unique dont nous parlions au début de ce post) : ses routines, ses complexités, ses processus, ses outils de gestion… ne lui permettent pas de décider et d’exécuter « en mode start-up ». Dans le même temps, à un niveau opérationnel, les enjeux de trésorerie du grand groupe ne sont pas ceux de la start-up : la start-up n’a que quelques mois pour faire ses preuves. Il est donc difficile pour les start-upers de s’accommoder de ces différences.

  • Alors si on ajoute qu’il y a parfois des abus de pouvoir

Pour reprendre le titre du magazine Challenges de Juin 2012 la start-up craint de se faire assassiner par le grand groupe. Tout d’abord elle craint de se faire voler ses idées (cf. le paragraphe sur la protection de l’IP).
Ensuite, au début de la relation, la grande entreprise peut, volontairement ou pas, abuser de sa position en faisant traîner les négociations afin de limiter les contacts entre la start-up et ses concurrents ou imposer un contrat déséquilibré. Elle peut également en profiter pour bloquer un brevet ou préparer le blocage d’une technologie en posant des brevets sur des versions plus élaborées…

Cette crainte est d’autant plus grande que le grand groupe n’est pas structuré pour coopérer avec les start-ups : s’il n’y a pas de coordination en interne entre les différents points de contact et que ceux-ci sont décideurs sur leurs domaines, les problèmes arrivent. Ainsi un responsable de l’innovation, ou même un acheteur, peut être emmené à prendre des engagements auprès de la start-up qui ne seront pas tenus par l’organisation, du fait du passage du service juridique, ou bien du transfert d’un service à un autre qui n’aura pas le même point de vue. Et cela va sans compter sans la versatilité dans la stratégie des entreprises (qui est une forme d’agilité que le grand groupe partage avec la start-up).

  • Et une méconnaissance des contraintes de la start-up….

Il arrive aussi que certaines demandes du grand groupe auprès d’une start-up (en plus des procédures d’analyse des risques) montrent leur manque de prise en compte de la situation de la start-up. Tim Minshall dans sa note cite ainsi le dirigeant d’une start-up : « Ils nous téléphonent et demandent à parler à notre directeur des ventes en Amérique latine ou nous demandent de former 20.000 de leurs consultants. Notre entreprise se résumait à 6 personnes travaillant dans une chambre ». Et parfois, quand bien même le grand groupe serait capable d’appuyer la start-up pour l’aider à déployer son produit innovant sur un large périmètre, le manque de connaissance de la start-up pour cette (rare) possibilité l’amène à répondre, par réflexe, par la négative à une demande initiale disproportionnée.

Il y a bien entendu quelques solutions à cette convergence d’intérêt et cette divergence de points de vue ; elles seront traitées dans un prochain post.

Le secret de la réussite de l’innovation collaborative ?

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Pour une entreprise se tourner vers l’innovation ouverte permet de réduire les coûts et les risques attachés à ses projets d’innovation en les partageant avec une (ou plusieurs) organisation indépendante. Aussi, l’innovation ouverte permettrait de contourner les effets de la crise en offrant la possibilité de conserver la même capacité d’innovation à budget réduit.

L’intérêt de l’innovation collaborative

Si une telle représentation des gains apportés par l’innovation collaborative est souvent utilisée pour montrer aux financiers l’intérêt de partager un projet de R&D, elle ne reflète pas toujours la réalité du projet. Ainsi, elle ne prend pas en compte les coûts supplémentaires liés :

  • à l’identification du futur coopérant,
  • aux moyens mis en œuvre pour le convaincre (et pour convaincre en interne),
  • à la négociation de l’accord,
  • aux efforts de coordination qui doivent être mis en œuvre spécifiquement pour gérer un tel type de projet, tant en interne qu’à l’interface entre les deux organisations…

L’innovation collaborativeIl est également nécessaire d’envisager que si les risques portant sur l’innovation sont partagés, ce partage implique la génération d’une nouvelle classe de risques liée à la relation. Et si l’on rapproche le taux d’échec dans une collaboration d’innovation lié à la relation avec celui des alliances entre entreprises, ce risque d’échec est compris dans une fourchette allant de 30% à 70% (Kale & Singh 2009). Aussi, le bilan du coût réel de l’innovation collaborative au regard du coût de l’innovation si elle avait été réalisée en interne aurait plutôt cette forme-là : Parmi les pistes de réduction des coûts figure l’optimisation des coûts de recherche du bon partenaire. Cette optimisation passe par la mise en place d’outils et de moyens spécifiques – ainsi qu’il est fait pour réaliser des recrutements de personnels qualifiés – en faisant souvent appel à des intermédiaires spécialisés et rares sur le marché.

La fidélisation des coopérateurs d’innovation est également une piste permettant de diminuer ces derniers coûts. Plus encore, à travers la répétition de projets réalisés avec une même organisation innovante, il est possible de diminuer les coûts et les risques liés à la relation entre 2 entreprises. En passant d’une innovation collaborative fondé sur un échange transactionnel à un échange relationnel (Dwyer et al. 1987), il est possible de dégager une rente relationnelle (Dyer & Singh 1998).

Du fait d’une meilleure connaissance l’un de l’autre, d’une confiance installée entres les organisations et d’une adaptation mutuelle, les négociations initiales sont accélérées, la coordination est plus aisée et les risques d’opportunisme diminués… Et lorsque la confiance entre les entreprises collaborant est suffisamment installée, il est courant de voir apparaître une certaine proactivité de leur part (Le Dain, Calvi et Cheriti, 2011), soit des engagements supplémentaires… pour un même coût !

L’innovation collaborative répétéeEt si le secret de la réussite de l’innovation collaborative, de la réponse à sa promesse initiale, était la fidélité ?

– Vendée Globe et coopération d’innovation : un même outil pour optimiser la performance ?

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Le Vendée Globe est à la fois une aventure et une course sans escale et sans assistance. Si le bateau est mené en solitaire, il a été préparé par une équipe qui continue d’accompagner le skipper dans son périple autour du monde. Bien souvent, les coureurs au large sont comparés aux entrepreneurs et aux innovateurs par leur capacité à surmonter des obstacles, à rechercher en permanence la performance malgré une rude concurrence et des éléments parfois plus rudes encore, et à savoir gérer un écosystème très varié.

Outre cette culture de l’aventure, d’autres passerelles entre skippers et entrepreneurs-innovateurs sont envisageables. Et, certains outils de gestion de la performance des voiliers nous paraissent particulièrement intéressants à étudier. Ainsi, sur le Vendée Globe, certains marins ont embarqué avec eux le mode d’emploi de leur voilier. Et dans ce mode d’emploi se trouve parfois un tableau qui leur permet d’optimiser le choix de leurs voiles en fonction de la force et de la direction du vent par rapport à leur voilier.

Le tableau ci-dessous (simplifié) a été utilisé lors d’un précédent Vendée Globe et représente cet outil que le skipper et son équipe ont réalisé lors de leur préparation. Chaque couleur représente un type de voile d’avant. L’abscisse représente la vitesse du vent, depuis le calme plat jusqu’à la tempête ; et l’ordonnée l’angle que fait le bateau avec le vent, depuis le vent (quasi) de face – au prêt – jusqu’au vent arrière. En fonction des conditions qu’il rencontre, le skipper sait ainsi quelle serait la meilleure voile d’avant à mettre pour optimiser la vitesse de son bateau.

exemple d'outil d'aide au choix des voiles d'avant (très simplifié)

exemple d’outil d’aide au choix des voiles d’avant (très simplifié)

Dans une coopération d’innovation, il serait envisageable de développer un outil équivalent. Il faudrait se limiter, dans un premier temps, à deux dimensions pour exprimer les conditions de la relation : d’une part l’état de développement de la relation (les entreprises sont-elles en train de se découvrir, de développer leur relation ou sont-elles dans une phase de stabilisation ? – Lee & R. E. Johnsen 2012) et d’autre part la maturité de l’innovation (à quel stade de développement en est le projet d’innovation : en phase de design, de développement, de lancement ? – Le Dain et al. 2011).

Ensuite, il s’agit de définir quelles sont les configurations de gouvernance possibles pour gérer la relation : quels types de contrats, quelles modalités de partage de l’innovation, quels outils pour échanger informations et connaissances, comment piloter la coopération, par quels moyens développer les interactions entre les équipes… et d’identifier quel est le bon mix entre tous ces mécanismes de gouvernance qui convient le mieux à chacune des conditions, pour la meilleure performance pour chacune des entreprises coopérant.

La première étape permettant la construction de cet outil va être présentée lors de la prochaine conférence annuelle de l’association des chercheurs et enseignants en achats et supply chain (IPSERA). Il s’agira de présenter le cadre dans lequel il s’inscrit aux meilleurs chercheurs sur le sujet afin de l’amender, le corriger et l’enrichir ; avant de le tester pour identifier les configurations possibles et leur effet sur la performance de la relation.

Bien entendu, il faudra également voir quels sont les autres paramètres à prendre en compte ; le skipper prend aussi en compte l’état de la mer, sa position par rapport à ses concurrents et aux icebergs, mais également sa propre fatigue pour choisir sa meilleure voile… Cela reste un outil d’aide à la décision, la décision elle-même appartient toujours au skipper et à son bon sens marin !

Ce sera peut-être aussi l’occasion d’identifier ou de définir la « voile secrète », celle qui permet dans certaines configurations de surperformer par rapport aux autres… et de prendre le dessus.

– La taille compte-t-elle toujours ? une autre vision de la relation PME-grand groupe (1)

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Si le rapport de la PME et du grand groupe s’envisage principalement sous l’angle du rapport de taille – le grand vs. le petit – une étude plus poussée du sujet amène au premier plan une relation plus influencée par les questions de stratégie des entreprises que de taille de celles-ci.

Envisager le rapport PME-grand groupe sous l’angle de la place du partenaire dans la stratégie de chacun s’appuie sur des travaux de recherche en gestion portant sur les questions de dépendance entre entreprises d’une même chaîne de valeur (Anderson & Narus 1984; Anderson & Narus 1990; Dwyer et al. 1987).

Je vois 3 principales raisons qui font que la question de la taille d’entreprises en affaires apparaît systématiquement sur le devant de la scène lorsqu’il s’agit d’évoquer la relation PME-grand groupe :

  1. Lorsque l’on pose la question de la PME/grand groupe, on pose la question de la relation de 2 entités dont la définition même repose sur la différence de taille (Décret n° 2008-1354 2008), à savoir l’effectif et le chiffre d’affaires des entreprises.
  2. Cette différence de taille est une des raisons de la collaboration : d’une part l’entreprise de plus grande taille se tourne vers la plus petite pour pouvoir profiter de sa flexibilité et de sa réactivité (Schumpeter 1942). D’autre part, l’entreprise de plus petite taille se tourne vers la plus grande pour sa capacité à mobiliser des ressources plus importantes (Doz 1987).
  3. Elle est également la manifestation d’une différence de ressources qui sont sources de peurs de la part de chacun : la PME craint de se faire absorber ou dépasser par le grand groupe qui en retour craint la fragilité (réelle ou supposée) de la PME, sa potentielle incapacité à répondre à ses besoins et le risque légal qu’il a se retrouver juridiquement gestionnaire de fait en cas de défaillance de celle-ci.

Ce troisième point est celui qui revient le plus souvent lorsqu’il s’agit d’évoquer les relations PME-grand groupe. Il est loin d’être négligeable au moment de prendre les décisions de nouer une relation ou lorsqu’il s’agit de lui faire prendre un nouveau tournant : ces peurs, qui peuvent se retrouver dans la « gestion du risque », sont alors ce qui fait qu’une relation se noue ou pas. Mais au cas où la relation se noue – la relation d’affaires est active entre la PME et le grand groupe – c’est alors que la question de l’asymétrie de taille s’efface devant celle de l’importance stratégique de l’un pour l’autre : l’asymétrie d’interdépendance entre les entreprises partenaires.

Travailler sur le rapport grand groupe-PME

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Challenges (numéro du 14/6/2012) fait sa une sur ces « PME qu’on assassine » ; Le Monde propose un article sur « les grands groupes (qui) traitent encore trop souvent les PME comme des « paillassons ». Quelle est la part de parti-pris, quelle est la part des vérités des uns et des autres ?

Après avoir multiplié les rencontres auprès de responsables achats de grands groupes – certains sont félicités, d’autre mis à l’index dans les articles ci-dessus – je confirme l’intérêt qu’il y a à porter sur la relation grand groupe-PME un regard scientifique. Non pas qu’il faille remettre en cause le travail de la médiation des relations interentreprises ni même celui du Pacte PME mais plutôt qu’il faille également envisager la problématique en terrain neutre.

La démarche scientifique permet de s’affranchir, autant que faire se peut, du biais induit par le point de vue naturellement en faveur de l’un ou de l’autre des partis. Et, dans le cadre des relations PME-grands groupes,  le sujet est tellement sensible que jusqu’à présent il n’y a pas eu de solutions proposées : soit il y a stigmatisation de l’un ou l’autre, soit il y a la mise en avant de success stories. Il est difficile de sortir d’une vision « le grand méchant groupe » ou « la PME facteur de risques ».

En envisageant la relation PME-grand groupe sous l’angle de l’asymétrie, je propose d’effectuer un glissement dans la perception de la relation.

Si la composante la plus flagrante de l’asymétrie est la différence de taille, elle s’accompagne aussi de la relation de dépendance et de pouvoir qui se joue entre 2 entreprises qui collaborent. Ainsi, en fonction de l’importance relative des intérêts de l’un et de l’autre à collaborer et de la rareté, ou non, des ressources qu’elle propose, l’asymétrie peut s’équilibrer voire même basculer : une PME détentrice d’un savoir-faire exclusif sur un marché stratégique pour un grand groupe et qui a par ailleurs des revenus réguliers peut prendre le pas sur ce grand groupe (et ses concurrents).

En prenant également en compte le point de vue de chacun des acteurs de la collaboration et en s’assurant constamment du caractère non engagé de la recherche, on peut aborder la problématique sous un angle neuf : la question n’est plus de savoir qui a tort ou qui a raison. Il s’agit alors de comprendre comment se réalise la collaboration et pourquoi chacun agit comme il agit. C’est cette prise de recul et cette neutralité qui permet de trouver les clefs de la réussite du rapport grand groupe-PME.

Le seul parti-pris : la collaboration est source de performance durable pour ceux qui s’y engagent avec les bons dispositifs !