Une relation de confiance au premier regard

Dans le cadre du Lab Pareto, think do tank dont l’objectif est la création d’emplois à travers de meilleures relations grand groupe – PME, nous avons réalisé un guide à l’usage des futurs clients/fournisseurs : il s’agit de lister les grands thèmes à aborder lors du premier échange formel dans l’optique de construire une relation équilibrée.

Ce vademecum a été construit afin de ne pas oublier les éléments qui font que deux entreprises sont capables d’échanger de manière constructive. L’idée centrale est qu’en sortant de l’entretien, chacun soit en capacité de comprendre l’autre, ses objectifs et son fonctionnement.  A travers cette compréhension, il s’agit de pouvoir enclencher 3 mécanismes qui fondent la confiance :

  • la connaissance de l’autre et à la reconnaissance de ses compétences managériales et techniques,
  • des normes communes, un langage partagé
  • un calcul de (ses) intérêts (positifs ou négatifs) à s’engager dans une relation d’affaires / d’innovation

La version pdf du “kit de confiance” est téléchargeable sur le site de la Médiation des relations inter-entreprises. Ce kit a été réalisé avec la Médiation, la CDAF, le CJD et l’UGAP.

Les Achats peuvent être la clef pour des partenariats réussis avec les start-ups

Les Acheteurs se trouvent de plus en plus confrontés à la nécessité d’aller au-delà des classiques, à aller chercher des nouvelles opportunités au-delà de leur panel, de leurs marchés familiers. Cela veut parfois dire qu’il leur faut se tourner vers des start-ups! Celles-ci ne sont pas seulement présentes dans la presse et auprès des directions générales. Elles prennent une part croissante dans l’évolution des grandes (et des moins grandes) entreprises.

Dans des collaborations qui restent compliquées entre start-ups et grands groupes, les acheteurs peuvent apporter une contribution positive, pour les uns comme pour les
autres. Cette contribution peut/devrait pouvoir se faire à toutes les étapes de la collaboration.

Dans ce rapport de l’Observatoire de la Création de Valeur de l’EIPM, Hervé Legenvre et moi-même nous appuyons sur nos travaux et sur un atelier de travail menés avec une cinquantaine de managers et directeurs Achats pour proposer des voies pour que les Achats facilitent le succès des coopérations start-ups – grands groupes.

Il peut être téléchargé ici : Partnering with Start-ups.

 

Prix de thèse en Achats

A l’occasion du 2ème Colloque « Achats Collaboratifs Stratégiques » aux Ecoles Militaires de St Cyr Coëtquidan, Romaric Servajean-Hilst s’est vu décerner le prix de thèse Achats pour son travail de doctorat en sciences de gestion intitulé “Approche relationnelle de la coopération verticale d’innovation – facteurs de la performance de la coopération client-fournisseur en innovation”. Cette thèse a été menée au CRG et encadré par Sihem Ben Mahmoud Jouini.

presentation Campus Esprit vfSous la Présidence du Ministère de la Défense, le Campus E.S.P.R.I.T. Industries a organisé et attribué ce prix de thèse avec le soutien du Programme d’Investissements d’Avenir, de St Cyr Formation Continue, et de la participation des associations professionnelles (CDAF, Club Achats35, Bretagne Commercial International, Input2, revue Excellence HA).

A cette occasion, la revue Excellence HA publiera dans son numéro de décembre 2016 un article présentant les principaux résultats de cette recherche.

Soutenance de thèse – résultats et contributions

ConclusionDe ces trois démarches et de leur confrontation, nous avons tiré plusieurs enseignements
dont nous vous livrons ici les principaux.
Notre première contribution est de proposer ce modèle conceptuel qui permet de décrire et d’analyser la coopération verticale d’innovation à la fois dans une perspective statique et dynamique.

Ce modèle est constitué de 4 éléments :

  1. Le premier élément est celui de la gouvernance de la dyade composé des contrats mis en place, des mécanismes de gestion inter et intra-entreprises, et des ressources humaines impliquées dans la coopération.
  2. Le second élément est celui de la performance de la relation qui se mesure à l’aune de l’efficacité et de l’efficience de la relation mais aussi de la proactivité de chaque entreprise. Nous formulons l’hypothèse que la gouvernance est liée à la performance de la relation.
  3. Le troisième élément est l’atmosphère de la relation. Cet atmosphère est constituée du niveau de confiance interentreprises, du niveau de familiarité entre elles et du niveau d’interdépendance entre le client et le fournisseur. Cela nous emmène à faire l’hypothèse que l’atmosphère de la relation est liée à sa gouvernance et qu’atmosphère et performance de la relation sont liées
  4. Le dernier élément est le projet d’innovation lui-même qui peut se décrire soit selon la maturité du projet, soit selon le type d’innovation, soit selon l’ampleur de l’innovation. Et, nous faisons l’hypothèse que chacune de ces natures de l’innovation est liée à la gouvernance.

A travers nos démarches quantitative et qualitative, nous avons validés ces liens entre les différents éléments du modèle et validé ainsi l’ensemble de nos hypothèses, à l’exclusion du lien entre la nature de l’innovation et la gouvernance et du lien entre l’ampleur de l’innovation et la gouvernance de la relation.

Une autre contribution est d’avoir identifié à travers notre étude au cœur d’une relation combien les différents éléments de la coopération pouvait varier au cours du temps, qu’il y avait des micro-cycles de vie de la relation. Cela nous conduit à deux enseignements.

Un premier enseignement théorique est d’étendre la prise en considération de la dynamique de la coopération d’innovation dès les tous premiers contacts entre le client et le fournisseur sur le projet d’innovation. Traditionnellement, la relation est considérée à partir du moment où la coopération est fixée, majoritairement par un accord contractuel. Or, dès ces premiers contacts, dans la phase d’appel d’offres, la coopération est active, les éléments de la relation sont là et les savoirs sont échangés entre les entreprises. Cette implication théorique a un impact pratique en signalant combien cette phase peut être aussi source de progrès de l’innovation – en innovation les fiançailles peuvent être aussi importantes que le mariage lui-même.

Un second enseignement tiré de l’analyse de cette trajectoire d’une coopération, qui se retrouve également dans notre approche quantitative, est la démonstration de la complémentarité entre mécanismes de contrôle et confiance. Nous avons en effet pu identifier combien dans une approche dynamique dès qu’il y a une baisse de la confiance, des dispositifs de contrôle sont mis en place qui permettent de recouvrer de la confiance. Ces résultats sont corroborés par notre approche statique et statistique où les atmosphères avec les plus hauts niveaux de confiance sont liées aux configurations de gouvernance présentant le plus de dispositifs de contrôle, et vice-versa.

Enfin, une autre contribution importante de nos travaux est la description du rôle des Achats-Innovation, une fonction en pleine émergence, dans la dynamique d’une coopération d’innovation. Nous avons ainsi pu identifier combien il jouait dans ce contexte un rôle double. Tout d’abord, dans la phase de sélection du fournisseur et d’élaboration d’un cahier des charges sur un objet de coopération innovant, dont les spécifications techniques comme fonctionnelles sont émergentes, il joue un rôle d’alignement en interne et en externe autour de l’objet de coopération. Ensuite, une fois le contrat passé, il sort, ou est sorti, de la relation. Son rôle se borne alors à venir résoudre les problèmes liés à la relation. Sa position de marginal-sécant lui permet alors à la fois de concilier les différentes logiques, innovation et supply chain, et de faciliter leur intégration au sein de l’entreprise cliente et de la relation. En amont il mobilise les ressources nécessaires, outils et experts, et en les adaptant à la situation. En aval, il intervient dans la relation avec le rôle du « bad cop », laissant aux ingénieurs le rôle du « good cop » afin que lui résolve les problèmes quand eux vont conserver des échanges de qualité sur l’innovation conjointe avec les ingénieurs du fournisseur.

Nous avons conclu notre présentation par la proposition de 3 pistes pour améliorer les coopérations verticales d’innovation, dans les entreprises :

  • Mettre en place une fonction Achats-Innovation afin de faciliter l’intégration des logiques Achats et Innovation,
  • Considérer les apports de la phase de sélection du fournisseur sur un projet afin d’améliorer la capacité d’innovation en coopération,
  • Adapter la gouvernance de la coopération d’innovation suivant  l’atmosphère de la relation client-fournisseur et suivant la maturité du projet d’innovation pour pouvoir optimiser la performance de la relation.

Les rapporteurs et les suffragants ont présenté leurs rapports, avis et questions. Des réponses ont été apportées. Le jury s’est retiré et a rendu son verdict.

Soutenance de thèse – enjeux et méthodes

Ma thèse s’intitule « Approche relationnelle de la coopération verticale d’innovation – facteurs de performance de la relation client-fournisseur en innovation ». Dans ce post et le suivant, je livre ce qui a été présenté au jury et au public ayant assisté à sa soutenance.

La thèse

Cette thèse vient répondre à des besoins très largement partagés dans le monde de l’entreprise. Rappelons tout d’abord que depuis une trentaine d’années le rythme de l’innovation a explosé alors que les ressources disponibles se font de plus en plus rares. Les entreprises innovent de moins en moins seules. Elles chassent de plus en plus en meute. Parmi ces meutes, la plus courante est la coopération entre un client et fournisseur. Pourtant, cette coopération pose de nombreux problèmes et tout particulièrement celui de l’intégration entre les logiques liées à l’innovation et les logiques liées à la relation client-fournisseur, à la fois au sein de chaque entreprise mais également entre elles. Une question reste posée pour la très grande majorité des entreprises, à savoir comment gérer la coopération client-fournisseur en innovation ? et, bien entendu, comment la rendre performante ?

Deux grands courants académiques s’intéressent aujourd’hui à ce problème de gestion. Un courant récent est celui de l’Open Innovation. L’autre, plus ancien, et dont le CRG est un grand contributeur, est celui de l’implication des fournisseurs dans les projets de développement de produits nouveaux. Chacun vient éclairer cette problématique via son prisme respectif. Le premier s’intéresse avant tout à la question des flux de savoirs entre entreprises, avec un niveau d’analyse stratégique. Le second se focalise sur le projet, avec un niveau d’analyse plus organisationnel. Tous deux soulignent combien la relation est importante pour la réussite de la coopération.

Pour autant, ce point reste à creuser et a été identifié comme tel.

Les recommandations des dernières revues de littérature, mais également d’articles-clefs moins récents, sont alors d’aborder cette question du management de la coopération verticale d’innovation en :

  • Prenant compte à la fois le management inter et intra-entreprise (Takeishi, 2001 ; Lakhani et al., 2013 ; Säfsten et al., 2014 ; Melander et Lakemond, 2015 ; West et Bogers, 2014),
  • Allant au-delà des frontières du projet pour s’intéresser aussi à la relation client-fournisseur (Midler et al., 1997 ; Wynstra et al., 2003 ; Calvi et Le Dain, 2013 ; Rosell et al., 2014 ; Vanhaverbeke et al., 2014),
  • Considérant la dynamique de la coopération (Segrestin,  2003 ; Maniak, 2009 ; Lakemond, 2014 ; Ylimäki, 2014).

Aussi, nous avons choisi de chercher à répondre à la question de recherche suivante :

  • Quelles sont les interactions et les dynamiques au sein d’une coopération client-fournisseur en innovation qui permettent d’expliquer la performance de la relation ?

Pour y répondre, nous avons choisi d’opter pour plusieurs sources de données et approches méthodologiques. Nous nous sommes également reposé sur 3 approches théoriques complémentaires :

Approches théoriques mobilisées dans la thèse

D’abord, nous avons bâti un modèle conceptuel en confrontant littérature académique et entretiens avec des managers impliqués dans des coopérations d’innovation, à la fois des clients, des fournisseurs, des institutions et des clusters d’entreprises. Puis, en parallèle nous avons mené une démarche quantitative auprès d’entreprises fournisseurs et une démarche inspirée de l’ethnographie auprès d’une entreprise cliente.

La première démarche nous a amené à élaborer un modèle conceptuel pour répondre au besoin qu’il y avait de pouvoir appréhender la coopération verticale d’innovation en prenant compte à la fois les questions liées à l’innovation et à la relation client-fournisseur.

La seconde démarche nous a permis de tester statistiquement ce modèle en nous appuyant sur des échelles de mesure éprouvées. Elle repose sur une enquête par questionnaire auprès de 160 fournisseurs et sur des tests statistiques. Cette démarche a permis (1) de valider statistiquement notre modèle et (2) de pouvoir décrire le fonctionnement des coopérations client-fournisseur en innovation. Cela nous permet d’appréhender comment elles sont managées, en fonction de maturité de l’innovation et de l’atmosphère de la relation, et pour quelle performance.

La troisième démarche d’inspiration ethnographique a consisté à participer à une relation d’innovation pendant 20 mois en tant qu’Acheteur-Innovation et à observer le déroulé de cette relation de ce point de vue. Dans un second temps, il s’est agi de reprendre l’ensemble des données collectées sur le terrain, de narrer cette histoire de la relation puis de l’analyser à travers notre modèle conceptuel.

Protégé : Résultats de l’enquête nationale sur l’organisation des coopérations d’innovation client-fournisseur

Galerie

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– La taille compte-t-elle toujours ? une autre vision de la relation PME-grand groupe (1)

Si le rapport de la PME et du grand groupe s’envisage principalement sous l’angle du rapport de taille – le grand vs. le petit – une étude plus poussée du sujet amène au premier plan une relation plus influencée par les questions de stratégie des entreprises que de taille de celles-ci.

Envisager le rapport PME-grand groupe sous l’angle de la place du partenaire dans la stratégie de chacun s’appuie sur des travaux de recherche en gestion portant sur les questions de dépendance entre entreprises d’une même chaîne de valeur (Anderson & Narus 1984; Anderson & Narus 1990; Dwyer et al. 1987).

Je vois 3 principales raisons qui font que la question de la taille d’entreprises en affaires apparaît systématiquement sur le devant de la scène lorsqu’il s’agit d’évoquer la relation PME-grand groupe :

  1. Lorsque l’on pose la question de la PME/grand groupe, on pose la question de la relation de 2 entités dont la définition même repose sur la différence de taille (Décret n° 2008-1354 2008), à savoir l’effectif et le chiffre d’affaires des entreprises.
  2. Cette différence de taille est une des raisons de la collaboration : d’une part l’entreprise de plus grande taille se tourne vers la plus petite pour pouvoir profiter de sa flexibilité et de sa réactivité (Schumpeter 1942). D’autre part, l’entreprise de plus petite taille se tourne vers la plus grande pour sa capacité à mobiliser des ressources plus importantes (Doz 1987).
  3. Elle est également la manifestation d’une différence de ressources qui sont sources de peurs de la part de chacun : la PME craint de se faire absorber ou dépasser par le grand groupe qui en retour craint la fragilité (réelle ou supposée) de la PME, sa potentielle incapacité à répondre à ses besoins et le risque légal qu’il a se retrouver juridiquement gestionnaire de fait en cas de défaillance de celle-ci.

Ce troisième point est celui qui revient le plus souvent lorsqu’il s’agit d’évoquer les relations PME-grand groupe. Il est loin d’être négligeable au moment de prendre les décisions de nouer une relation ou lorsqu’il s’agit de lui faire prendre un nouveau tournant : ces peurs, qui peuvent se retrouver dans la « gestion du risque », sont alors ce qui fait qu’une relation se noue ou pas. Mais au cas où la relation se noue – la relation d’affaires est active entre la PME et le grand groupe – c’est alors que la question de l’asymétrie de taille s’efface devant celle de l’importance stratégique de l’un pour l’autre : l’asymétrie d’interdépendance entre les entreprises partenaires.

Travailler sur le rapport grand groupe-PME

Challenges (numéro du 14/6/2012) fait sa une sur ces « PME qu’on assassine » ; Le Monde propose un article sur « les grands groupes (qui) traitent encore trop souvent les PME comme des « paillassons ». Quelle est la part de parti-pris, quelle est la part des vérités des uns et des autres ?

Après avoir multiplié les rencontres auprès de responsables achats de grands groupes – certains sont félicités, d’autre mis à l’index dans les articles ci-dessus – je confirme l’intérêt qu’il y a à porter sur la relation grand groupe-PME un regard scientifique. Non pas qu’il faille remettre en cause le travail de la médiation des relations interentreprises ni même celui du Pacte PME mais plutôt qu’il faille également envisager la problématique en terrain neutre.

La démarche scientifique permet de s’affranchir, autant que faire se peut, du biais induit par le point de vue naturellement en faveur de l’un ou de l’autre des partis. Et, dans le cadre des relations PME-grands groupes,  le sujet est tellement sensible que jusqu’à présent il n’y a pas eu de solutions proposées : soit il y a stigmatisation de l’un ou l’autre, soit il y a la mise en avant de success stories. Il est difficile de sortir d’une vision « le grand méchant groupe » ou « la PME facteur de risques ».

En envisageant la relation PME-grand groupe sous l’angle de l’asymétrie, je propose d’effectuer un glissement dans la perception de la relation.

Si la composante la plus flagrante de l’asymétrie est la différence de taille, elle s’accompagne aussi de la relation de dépendance et de pouvoir qui se joue entre 2 entreprises qui collaborent. Ainsi, en fonction de l’importance relative des intérêts de l’un et de l’autre à collaborer et de la rareté, ou non, des ressources qu’elle propose, l’asymétrie peut s’équilibrer voire même basculer : une PME détentrice d’un savoir-faire exclusif sur un marché stratégique pour un grand groupe et qui a par ailleurs des revenus réguliers peut prendre le pas sur ce grand groupe (et ses concurrents).

En prenant également en compte le point de vue de chacun des acteurs de la collaboration et en s’assurant constamment du caractère non engagé de la recherche, on peut aborder la problématique sous un angle neuf : la question n’est plus de savoir qui a tort ou qui a raison. Il s’agit alors de comprendre comment se réalise la collaboration et pourquoi chacun agit comme il agit. C’est cette prise de recul et cette neutralité qui permet de trouver les clefs de la réussite du rapport grand groupe-PME.

Le seul parti-pris : la collaboration est source de performance durable pour ceux qui s’y engagent avec les bons dispositifs !

Le protectionnisme, une opportunité pour les acheteurs ?

A l’occasion des premières assises des services Achats, on m’a demandé d’intervenir sur le rôle des achats dans la politique de croissance des PME françaises. Je vous livre ici les prémices de ma réflexion.

La question du rôle des achats dans la politique de croissance des PME française se décompose en deux problématiques : d’une part, le rôle des entreprises clientes des PME dans la politique de croissance des PME française, et d’autre part le rôle des achats et de l’acheteur dans l’entreprise.

La place des entreprises – et plus particulièrement des grandes entreprises françaises – dans la politique de croissance des PME françaises est une question politique particulièrement d’actualité.

En pleine campagne présidentielle couplée à une crise économique bien présente, c’est la question de la (ré)industrialisation du tissu économique français qui est en jeu. Aussi, elle est abordée par l’ensemble des candidats à la présidence de la République : elle se retrouve dans les 4 premiers engagements du programme de François Hollande, dans le projet 2012 de l’UMP, dans les propositions « contre le surendettement, tout pour l’emploi » de François Bayrou…. Si la majeure partie des promesses de campagne reposent sur des incitatifs favorisant le développement des PME, certaines proposent également des dispositifs contraignants.

La dynamique tendant à renforcer les liens entre PME et grands groupes est lancée. A l’échelle de la France comme de l’Europe, les dispositifs en faveur de projets collaboratifs entre PME et grands groupes se multiplient. Après une phase où ces dispositifs sont non contraignants (promotion de la responsabilité sociétale des entreprises) voire incitatifs (développement des clusters, Programmes européens Cadres de Recherche et Développement Technologique), le temps se rapproche où les collaborations et l’achat aux PME locales devront être la règle. Les économistes influençant les programmes de tout bord annoncent ainsi la prochaine « remise à l’endroit du système productif » (Jean-Louis Levet et Christian Saint-Etienne devant le Comité Richelieu, le 5 mars 2012). Et, celle-ci passera par la mise en place de mesures contraignantes en faveur du développement d’un tissu de PME innovantes, au niveau de l’Europe comme à celui de la France. Aussi, les entreprises basées en France vont devoir jouer un rôle dans la politique de croissances des PME françaises, de gré ou de force, et ce rôle se jouera en premier lieu à travers leurs achats.

Point de contact principal avec les PME, les services Achats vont hériter en premier chef de ce rôle. En charge de la sélection des fournisseurs, ils les évaluent principalement sur des critères de réduction des coûts et de maîtrise des risques, toujours plus importants en temps de crise. Si ces grilles d’évaluation permettent parfois de relocaliser des fournisseurs (tout particulièrement à travers l’évaluation des coûts complets…), elles ne sont pas toujours favorables aux PME françaises. Par ailleurs, les acheteurs sont eux-mêmes évalués sur leur capacité à appliquer ces grilles. Aussi, pour garantir l’application d’une mesure favorisant l’achat auprès de PME locales, il s’avère nécessaire de refondre les systèmes d’évaluation de l’ensemble de la fonction Achats. Or, cette décision n’appartient pas aux acheteurs mais bien aux dirigeants et actionnaires des entreprises-clientes.

Aussi, devant cette dynamique de fond qui peut s’accélérer dès le prochain printemps, seuls les dirigeants des entreprises françaises peuvent décider s’ils souhaitent la subir ou bien l’anticiper en réinventant les Achats. Alors, le nouveau rôle des Achats, au service de leur entreprise ainsi que de leur écosystème, pourra consister en une revalorisation de l’acheteur acteur non seulement de l’évaluation des coûts complets mais également de la maximisation de la valeur complète créée.