Les grands paradoxes de l’Open Innovation

Je viens de publier dans le Journal des Sociétés, revue à destination des juristes, un article écrit avec Olivier Duverdier, dirigeant d‘Ecosys Group et président Open Innovation du Medef : “les grands paradoxes de l’Open Innovation – gérer l’ouverture et le partage dans les projets d’innovation collaboratifs.

Cet article se trouve au sein des deux numéros spéciaux coordonnés par Pierre Breesé, président de Fidal Innovation. Il commence par présenter aux juristes le concept d’Open Innovation. Il leur montre ensuite 2 grands défis pour lesquels ils ont à accompagner les autres fonctions de l’entreprise dans le montage, et le suivi, de projets d’innovation collaboratifs :

  • la gestion de la confidentialité,
  • la définition du modèle économique,
  • le partage des résultats.

Un des points intéressants de cet article, au-delà des explications et perspectives que nous proposons, repose sur leur illustration à partir d’exemples européens et contemporains : l’Open Innovation est née aux USA – elle est réelle également en Europe, et en France.

En complément, il est également très intéressant de découvrir les autres articles de ces deux numéros spéciaux qui mêlent points des vues managériaux et académiques, venant de tous les horizons professionnels de l’Open Innovation française. S’ils sont à destination premières des juristes, ils pourront se révéler aussi utiles à ceux qui s’intéressent au développement d’une innovation collaborative performante.

Paru dans Le Monde : Incubateurs de start-ups dans les grands groupes : attention à l’effet de mode

Je viens de publierLeMonde dans Le Monde daté du 20 janvier 2014, une tribune signée avec Olivier Duverdier, Directeur général d’Ecosys Group, Président du Comité « Open Innovation » du Medef. Je la reproduis ci-dessous le texte envoyé originellement au journal du soir :

Alors que le modèle de gestion par le contrôle à outrance trouve ses limites dans les grands groupes français, ceux-ci explorent désormais de nouveaux outils de coopération, en interne et avec leurs écosystèmes. Parmi ces outils, les incubateurs internes de start-ups sont de ceux qui sont aujourd’hui les plus à la mode (NB.: demain ce seront les fablabs). Surfant sur la vague de l’Open Innovation, l’incubation de start-up devient une figure imposée des grands groupes dits innovants. Il est à parier qu’il n’y aura bientôt plus un seul rapport annuel qui ne mentionne leur existence.

Si les grands groupes s’intéressent aux start-up, c’est pour trouver de nouvelles sources d’innovation. Ils veulent y puiser l’agilité et la souplesse de la jeunesse qu’ils n’ont plus ; tout particulièrement en France où l’âge moyen des entreprises du CAC 40 est supérieur à quatre-vingts ans (en prenant en compte la date de naissance des groupes actuels, GDF Suez ayant ainsi 6 ans). Les start-up, pleines d’idées, vont chercher auprès des grands groupes le pétrole qu’elles n’ont pas encore et surtout leur première référence, celle qui leur donnera accès à leurs futurs marchés. La complémentarité des start-ups et des grands groupes n’est plus à démontrer. Elle est un vecteur de compétitivité lorsque la coopération est là.

Les incubateurs de start-ups ont pour fonction de leur faciliter la vie dans leurs premiers mois d’existence. Ce sont des structures publiques ou privés qui mettent à la disposition de start-ups sélectionnées des moyens qui leur permettent de se focaliser sur leur développement encore fragile et sur la découverte de leur modèle économique. Ces moyens sont tout d’abord des locaux, des accès internet, des formations… Ils peuvent aussi se compléter par un accompagnement des créateurs dans leurs réflexions mais aussi dans leur Recherche et Développement et dans leur démarche commerciale…

Pourtant, d’après l’observatoire des pratiques de l’Open Innovation publié fin novembre par le MEDEF, si ces pratiques se font d’abord avec des start-ups, pour plus de 50% elles le sont à des fins de veille ou de génération d’idées. Ces objectifs sont considérés comme plus importants que ceux relatifs au développement de nouvelles affaires. Aussi, en extrapolant ces résultats au cas des incubateurs, on peut craindre que les incubateurs de start-ups dans les grands groupes ne soient que des pots de miels servant à attirer les présentations des dernières nouveautés ; la procédure de sélection permet de gagner un accès « illimité » aux bonnes idées des start-ups et de pouvoir repérer sans filtre les grandes tendances dans son secteur au sens élargi.

Le blogger Olivier Ezratty a souligné dans une série d’articles sur l’Open Innovation combien ces incubateurs pouvaient néanmoins contribuer au développement des start-ups quand ils faisaient intervenir des mentors issus du monde des start-ups et des mentors issus du grand groupe d’accueil. C’est une pratique encore rare. Trop souvent l’implication des personnels du grand groupe se cantonne aux comités de sélection. Elle est cependant le meilleur moyen de réduire les différences culturelles entre start-ups et grands groupes, condition nécessaire pour créer un écosystème d’affaires, et non de veille.

Les incubateurs sont l’opportunité de développer les rencontres entre les dirigeants et les opérationnels des grands groupes et des start-ups, en situation de travail et non de représentation. Ils peuvent contribuer au nécessaire changement de culture des grands groupes par la pratique. Cette pratique quotidienne doit permettre à chacun de comprendre les enjeux et les objectifs de chacun, de développer un climat de confiance et des relations d’affaires. Le développement de la coopération ne peut pas venir d’injonctions à coopérer mais de son usage. Les incubateurs en grand groupe peuvent devenir ces lieux… si et seulement si les dirigeants le veulent et qu’ils y impliquent leurs équipes.
Pour aller plus loin sur le sujet (même s’il s’agit alors moins de start-up mais plutôt d’innovation de rupture), je recommande également la lecture du post de Philippe Méda : “10 raisons pour lesquelles votre incubateur interne v échouer en moins de 2 ans“.

Alstom : la « coopétition », une alternative à la vente

Article publié dans Le Monde daté du 19 juin 2014 (Cahier Eco), écrit avec Frédéric Le Roy

General Electric (GE) ou Siemens-Mitsubishi ? Dans les deux cas, Alstom perdra le drapeau français, après d’autres fleurons de l’industrie hexagonale comme Arcelor ou Pechiney. Ce qui est présenté aujourd’hui comme une nécessité aurait-il pu être évité ? Nul ne le saura jamais. Mais peut-être est-il temps d’arrêter l’hémorragie des savoir-faire français. Lorsque les entreprises n’atteignent pas la taille critique pour garder une position compétitive à l’international, n’y a-t-il pas d’alternative à la vente ? Surtout quand ces ventes aboutissent, à terme, à une découpe de ces sociétés et à une perte de compétitivité de « l’entreprise France » dans son ensemble.coopetitionLeMondeUne alternative à la vente est la « coopétition ». Barbarisme né du mariage de la coopération et de la compétition, elle emprunte à la sagesse de Machiavel : « Si tu peux tuer ton ennemi, fais-le, sinon fais-t’en un ami. » Elle consiste, pour une entreprise, à conserver son intégrité tout en partageant certaines de ses ressources avec des concurrents choisis. Il s’agit d’une stratégie globale, qui permet tout autant des coopérations sur un projet, par exemple pour remporter un gros contrat (la fourniture d’un nouveau métro pour une mégapole, un champ d’éoliennes offshore) ou développer un produit particulièrement complexe (un nouvel avion, une centrale nucléaire), que des coopérations de long terme et multiniveaux, impliquant de fortes synergies entre les entreprises en « coopétition ».

Les exemples de réussite de projets industriels fondés sur la coopétition sont légions. Les programmes Airbus, Eurocopter ou Ariane sont tous, à l’origine, fondés sur la coopération entre concurrents. Sans le recours à la coopétition, aucune des entreprises européennes impliquées dans ces projets n’avait la taille suffisante pour affronter les marchés mondiaux. Dans une période plus récente, il est possible de citer la coopétition récurrente entre Thales Alenia Space et EADS (maintenant Airbus) dans l’industrie des satellites. Cette stratégie leur a permis de remporter des succès retentissants, notamment quand ces deux entreprises ont battu ensemble Boeing, pour remporter un appel d’offres de 1.8 milliards de dollars commandité par Yahsat. L’exemple contemporain le plus frappant est l’alliance que Sanofi et son concurrent américain ont nouée dans l’industrie pharmaceutique autour de deux médicaments, le Plavix et l’Aprovel. Sans perdre leur identité, ces deux entreprises ont développé, produit et commercialisé pendant plus de dix ans des molécules initialement découvertes par Sanofi, pour un chiffre d’affaires commun estimé à 100 milliards de dollars.

A écouter les options envisagées par le gouvernement, l’avenir d’Alstom semble se limiter à choisir la « meilleure » entreprise avec laquelle fusionner. La coopération entre Alstom et Siemens, Alstom et GE, voire entre Alstom, Siemens et GE n’est pas envisagée comme une solution possible. Pourquoi oublier une stratégie qui a fait ses preuves et qui permet de se développer mondialement tout en gardant une certain forme de souveraineté sur les actifs nationaux ?

Dans les domaines industriels de haute technologie et mondialisés, la coopétition est déjà une habitude. Les grandes entreprises françaises coopèrent déjà ensemble sur les projets de Recherche, notamment via tous les dispositifs institutionnels français et européens et pour les « investissements » d’avenir. Elles savent s’allier entre concurrents pour remporter des grands contrats. Il y a déjà un grand potentiel et un début de savoir travailler ensemble.

Il faut désormais prendre le virage de la coopétition au niveau stratégique : multiplier les alliances avec les concurrents, même si ces alliances peuvent apparaître comme contre-nature. Ainsi si Sony et Samsung se sont battues comme des lions pour imposer leur propre TV à écran plat, elles ont créé ensemble une société commune dans laquelle elles ont mutualisé tous leurs efforts de R&D sur la technologie LCD, technologie qu’elles ont insérées chacun dans leurs TV ! Et que dire de la coopétition entre Airbus et Aviation Industry Corporation of China pour la conquête du marché chinois ?

Lancer une stratégie de coopétition oblige à déterminer ce qui relève du cœur de métier, du savoir-faire unique de chaque entreprise, et ce qui peut être partagé et ouvert à l’autre. Par ailleurs, pour éviter que la collaboration ne tourne à des ententes illicites, la stratégie de coopétition impose également une transparence de bon aloi. En s’alliant sur différents maillons de leur chaîne de valeur, les entreprises peuvent se concentrer sur leur cœur de métier et continuer d’exceller, limitant les gaspillages via des disputes inutiles sur les sujets connexes.

Conserver les joyaux industriels français, les renforcer ne peut que passer par une systématisation de la coopétition. Cela entraîne un changement de paradigme, cela implique de renverser la vision classique de la stratégie de l’entreprise telle qu’enseignée à tous nos dirigeants. Mais ne vaut-il mieux pas qu’ils fassent aujourd’hui un tel effort pour ne pas risquer de perdre demain la totalité de nos actifs industriels ?

Pour accéder à l’article dans sa version définitive http://www.lemonde.fr/economie/article/2014/06/19/alstom-la-coopetition-une-alternative-a-la-vente_4441505_3234.html?xtmc=alstom&xtcr=1

Pour en savoir plus sur la coopétition :

Il y a également un numéro spécial de la Revue française de Gestion sur le sujet

Repenser les contrats de sous-traitance pour améliorer la confiance

En proposant de refonder le contrat de sous-traitance, Jean-Claude Monier, Président du Centre national de la sous-traitance interrogé par l’Usine Nouvelle, offre une occasion de rétablir la confiance dans les filières. Sa proposition de mettre en place un contrat plus contraignant permettra d’actionner deux mécanismes favorisant la confiance : en consolidant le lien entre le sous-traitant et équilibrant le rapport de force.

L’appel aux contrats pour encadrer une relation d’affaires repose en effet sur un manque de confiance entre les entreprises contractantes. Le contrat est mis en place pour protéger chacune des parties contre l’opportunisme potentiel de l’autre ; il doit permettre de limiter les volontés de l’un de s’approprier les efforts de l’autre sans contrepartie ou de de mettre fin à la relation unilatéralement. En offrant la possibilité à une entreprise de sanctionner la non-exécution par l’autre de son engagement, le contrat permet d’établir un certain degré de confiance entre les entreprises en affaires (Gulati 1995) : une confiance fondée sur la dissuasion.

Par ailleurs, il a été démontré que le déséquilibre dans l’engagement de 2 entreprises en affaires favorise la mise en place de contrats déséquilibrés (notamment à travers l’imposition de ses propres standards à l’autre, comme des CGA particulièrement contraignantes). Et ces déséquilibres qui s’autonourrissent sont des terreaux pour l’attentisme et les conflits. L’entreprise la plus faible a ainsi tendance à compenser sa faiblesse en cherchant regagner des marges de manœuvre… ce qui peut parfois aller jusqu’à la mise en place de stratégies de sabotage ou de défection !

Ce qui est proposé dans cet article amènera ainsi à renforcer les fondations d’une compétitivité à rebâtir.