Partager le gâteau de l’Open Innovation


Dans un projet d’Open Innovation, au moment de définir les règles de partage du gâteau de l’innovation collaborative, le point d’achoppement le plus courant est celui de la propriété intellectuelle. Un grand nombre de potentielles collaborations ne démarre pas pour ne pas avoir su répondre à cette question de la propriété intellectuelle. Souvent d’ailleurs pour avoir été traitée sous un angle purement juridique.

La plupart des travaux de recherche en gestion comme les rapports de consultants s’intéressent à cette répartition mais ils s’arrêtent au partage de la propriété industrielle, des brevets et droits afférents. Aussi, ils sont rarement opérant au jour de négocier un contrat de co-innovation.

En abordant la question du partage du gâteau sous un angle “Achats”, il est possible de trouver des solutions. L’angle “Achats” peut être résumé à une orientation vers la partie “business” de l’Open Innovation. Il permet d’opérer un glissement depuis une réflexion centrée sur l’innovation en soit vers une réflexion orienté vers la création puis le partage de la valeur générée en commun, plutôt qu’uniquement de la propriété intellectuelle. Les Achats permettent d’aller au-delà des bornes du projet d’innovation.

Il ne s’agit alors pas uniquement de partager les résultats obtenus ensemble mais aussi de rémunérer les efforts du fournisseur, de s’assurer sa coopération, voire le responsabiliser sur la mise en œuvre de l’innovation, tout en limitant les dépenses du client. Dans un premier temps, l’acheteur va regarder comment il s’assure de la bonne coopération du fournisseur : est-il en capacité de coopérer ? veut-il coopérer ? et si un autre client se présente, conserva-t-il ses efforts sur le projet collaboratif ?

Ces questions se posent pour l’ensemble des coopérations, mais elles sont plus encore importantes dans le cadre d’une relation grand groupe – start-up, alors que cette dernière peut à la fois avoir des ressources limitées, tout en pouvant devenir très attractives pour d’autres entreprises (parfois des concurrents). En fonction des réponses, les incitations à coopérer peuvent se faire sous diverses formes depuis la rémunération directe des efforts du fournisseur jusqu’à la promesse de gains futurs, généralement sous conditions.

Elles peuvent aussi consister à laisser au fournisseur la possibilité de vendre l’innovation à d’autres clients, après une période d’exclusivité s’ils sont concurrents. C’est alors à ce moment que se pose la question de la propriété intellectuelle – seulement à ce moment – et alors il est plus simple d’y répondre. Alors, il s’agit de considérer que la propriété intellectuelle ne s’arrête pas à un brevet, mais également à tout l’arsenal qui vient avec – les licences, les royalties… les territoires géographiques et sectoriels concernés, les frais de maintenance et de défense….

Une relation de confiance au premier regard

Dans le cadre du Lab Pareto, think do tank dont l’objectif est la création d’emplois à travers de meilleures relations grand groupe – PME, nous avons réalisé un guide à l’usage des futurs clients/fournisseurs : il s’agit de lister les grands thèmes à aborder lors du premier échange formel dans l’optique de construire une relation équilibrée.

Ce vademecum a été construit afin de ne pas oublier les éléments qui font que deux entreprises sont capables d’échanger de manière constructive. L’idée centrale est qu’en sortant de l’entretien, chacun soit en capacité de comprendre l’autre, ses objectifs et son fonctionnement.  A travers cette compréhension, il s’agit de pouvoir enclencher 3 mécanismes qui fondent la confiance :

  • la connaissance de l’autre et à la reconnaissance de ses compétences managériales et techniques,
  • des normes communes, un langage partagé
  • un calcul de (ses) intérêts (positifs ou négatifs) à s’engager dans une relation d’affaires / d’innovation

La version pdf du “kit de confiance” est téléchargeable sur le site de la Médiation des relations inter-entreprises. Ce kit a été réalisé avec la Médiation, la CDAF, le CJD et l’UGAP.

Les Achats peuvent être la clef pour des partenariats réussis avec les start-ups

Les Acheteurs se trouvent de plus en plus confrontés à la nécessité d’aller au-delà des classiques, à aller chercher des nouvelles opportunités au-delà de leur panel, de leurs marchés familiers. Cela veut parfois dire qu’il leur faut se tourner vers des start-ups! Celles-ci ne sont pas seulement présentes dans la presse et auprès des directions générales. Elles prennent une part croissante dans l’évolution des grandes (et des moins grandes) entreprises.

Dans des collaborations qui restent compliquées entre start-ups et grands groupes, les acheteurs peuvent apporter une contribution positive, pour les uns comme pour les
autres. Cette contribution peut/devrait pouvoir se faire à toutes les étapes de la collaboration.

Dans ce rapport de l’Observatoire de la Création de Valeur de l’EIPM, Hervé Legenvre et moi-même nous appuyons sur nos travaux et sur un atelier de travail menés avec une cinquantaine de managers et directeurs Achats pour proposer des voies pour que les Achats facilitent le succès des coopérations start-ups – grands groupes.

Il peut être téléchargé ici : Partnering with Start-ups.

 

Un éclairage théorique (et synthétique) sur la confiance dans les relations inter-entreprises

La notion de confiance est au cœur des travaux académiques sur les relations inter-entreprises et sur leurs dynamiques. Elle est considérée comme un composant essentiel des relations d’Open Innovation (Lindegaard, 2011), une des conditions du succès des alliances (Parkhe 1998). Elle a un rôle central, positif et évolutif dans les relations client-fournisseur (Donada and Nogatchewsky 2007). La confiance (trust) existe quand une partie est certaine (has confidence) de la fiabilité et de l’intégrité de son partenaire d’échange (Morgan and Hunt 1994).

La confiance a été identifiée sous différentes formes :

  • la confiance relative à la connaissance de l’autre et à la reconnaissance de ses compétences managériales et techniques (Sako 1992),
  • la confiance fondée sur des normes communes,
  • la confiance issue d’un calcul de (ses) intérêts (positifs ou négatifs)…

Elle peut s’entendre à la fois au niveau inter-organisationnel et au niveau interpersonnel. Ces 2 types de confiance sont construits à part entière mais sont étroitement dépendants ce qui explique qu’il est difficile de les séparer même si elles n’interviennent pas de la même manière dans la gestion de la relation (Zaheer, McEvily, and Perrone 1998). Ainsi, si la confiance interpersonnelle a pour vertu de faciliter la coordination entre les personnels d’une dyade et de permettre l’obtention de résultats supérieurs à ce qui ne pourrait jamais être obtenu sans elle (McAllister 1995), elle présente aussi le risque spécifique de collusion entre les représentants du personnel des deux parties aux dépens de leurs organisations respectives : en privilégiant leur lien interpersonnel à l’intérêt de la relation inter-organisations, ceux-là demeurent parfaitement loyaux entre eux (Frechet 2004)

En suivant (Zaheer, McEvily, and Perrone 1998, 143), la confiance inter-entreprises repose sur les attentes de l’un vis-à-vis de l’autre, à savoir :

  1. Qu’il puisse compter sur lui pour remplir ses obligations,
  2. Qu’il se comportera d’une manière prédictible, et
  3. Qu’il agit et négocie honnêtement (fairly) quand il a l’occasion de se comporter de manière opportuniste.

Cette définition souligne la possibilité de trahison de la part d’une des deux parties devant une perspective de gain supérieure (Nooteboom 1999). La confiance limite ainsi les risques d’opportunisme sans jamais l’éliminer. Elle est un « acte de foi » dans le sens où il s’agit de croire que l’autre est digne de confiance avec soi, sans pouvoir jamais en être assuré (Zaheer, McEvily, and Perrone 1998).

La confiance se construit dans un processus interactif fondé sur la réciprocité. Elle influence les comportements des parties prenantes dans leurs actions présentes et dans leurs manières d’envisager et d’engager le futur (Arrow 1971). En abaissant la perception des incertitudes dans la relation (Nooteboom, Berger, and Noorderhaven 1997), l’établissement puis le développement de la confiance conduit à une réduction des conflits et à une facilitation des échanges inter-entreprises.

La confiance permet ainsi d’augmenter les engagements réciproques (Morgan and Hunt 1994) mais aussi les échanges de données confidentielles entre partenaires sur les marchés et les technologies (Håkansson and IMP Project Group 1982) tout en limitant les risques de divulgation de celles-ci. Cette facilitation des échanges favorise les apprentissages croisés entre clients et fournisseurs.

La confiance améliore également l’efficience de la supply chain (Zhang, Viswanathan, and Henke Jr. 2011; MacDuffie and Helper 2006; Zaheer, McEvily, and Perrone 1998) et l’efficacité des ressources utilisées, notamment par la réduction des coûts de transaction liés aux échanges (Zaheer, McEvily, and Perrone 1998). Elle se traduit par davantage de coopération, d’action jointe, de coordination, d’implication des partenaires d’acceptation de normes relationnelles : partage d’informations, résolution harmonieuse des conflits, meilleure communication… Unanimement, toutes les études quantitatives sur les relations inter-entreprises valident l’influence positive de la confiance sur la performance des partenaires (Donada and Nogatchewsky 2007).


Ce billet de blog est extrait de ma thèse “Approche relationnelle de la coopération verticale d’innovation – facteurs de performance de la coopération client-fournisseur en innovation.”, thèse de doctorat de l’Ecole polytechnique en Sciences en Sciences économiques et sociales, spécialité Gestion, Palaiseau, France, 2015.

 

Passer à l’industrialisation de l’innovation TPE/PME-grand groupe – une solution ?

A l’issue d’un projet d’innovation réussi, la question se pose la question du passage à l’échelle : comment faire en sorte de réussir la production du nouveau produit/service dans des volumes importantes ? cette question est systématiquement posée lorsque le client est un grand groupe et que le fournisseur est de taille bien moindre.

De nombreux industriels demandent à leurs fournisseurs innovants de pouvoir y répondre, dans le meilleur des cas les accompagnent (notamment à travers leurs services Achats. Une solution assez courante, notamment dans le digital, est d’associer le fournisseur à une tierce partie, SSII, qui a déjà des ressources importantes pour réaliser le déploiement (avec un risque non négligeable d’étouffement du fournisseur initial).

Dans le cadre de biens manufacturés, l’Europe a financé en 2012-2015 le consortium i-ramp3 pour apporter une réponse à ce besoin. L’objectif de ce projet était de concevoir des systèmes de production intelligents, afin d’optimiser les phases de démarrage et de reconfiguration de lignes de production : permettre de supprimer les temps d’intégration.

La recherche d'efficience du ramp-up industriel

La solution proposée est de construire des infrastructures s’appuyant sur des Systèmes connectés en réseau (NetDev pour network-enabled device). Le principe des NetDevs :netdevThe NETDEVs (…) are aimed to be agent-based production devices equipped with standardized communication protocols and self-descriptive capabilities, which have the potential to form the building blocks of heterogeneous production networks and adapt themselves in continuously changing production configurations“. L’intérêt est alors de s’appuyer sur du matériel d’équipement qui n’est pas nécessairement neuf – et qui par-là ne devient pas obsolète en cas de lancement de nouveaux produits.

i-ramp3 a permis de tester la solution sur la mise en place d’une cellule robotique. Il reste aujourd’hui à voir comment cette innovation se diffuse dans les entreprises… C’est en tout cas une première solution technique, qui nécessite d’être complétée par une solution “managériale”, notamment à travers la structuration du financement de ces solutions et de la collaboration entre le client et le fournisseur. Il serait à cet égard intéressant de voir comment les NETDEVs peuvent aussi être déployés dans la chaîne d’approvisionnement.

Prix de thèse en Achats

A l’occasion du 2ème Colloque « Achats Collaboratifs Stratégiques » aux Ecoles Militaires de St Cyr Coëtquidan, Romaric Servajean-Hilst s’est vu décerner le prix de thèse Achats pour son travail de doctorat en sciences de gestion intitulé “Approche relationnelle de la coopération verticale d’innovation – facteurs de la performance de la coopération client-fournisseur en innovation”. Cette thèse a été menée au CRG et encadré par Sihem Ben Mahmoud Jouini.

presentation Campus Esprit vfSous la Présidence du Ministère de la Défense, le Campus E.S.P.R.I.T. Industries a organisé et attribué ce prix de thèse avec le soutien du Programme d’Investissements d’Avenir, de St Cyr Formation Continue, et de la participation des associations professionnelles (CDAF, Club Achats35, Bretagne Commercial International, Input2, revue Excellence HA).

A cette occasion, la revue Excellence HA publiera dans son numéro de décembre 2016 un article présentant les principaux résultats de cette recherche.

L’alignement des astres pour réussir l’Open Innovation – 5 dimensions à considérer

Pour lancer un projet d’innovation collaborative, 5 dimensions doivent être considérées. Trois premières dimensions ont été identifiées dans des travaux portant sur l’implication des fournisseurs dans le projet d’innovation et décrites sous la notion des alignements technologiques, stratégiques et relationnels entre le client et le fournisseur. Nous les décrivons dans ce post-ci. Un autre alignement qu’il faut ajouter est celui, très classique, qui se fait autour du respect de la qualité, des coûts et des délais attendus.

Ces dimensions sont transposables à tout projet d’Open Innovation à des degrés divers, même s’il ne faut oublier d’en ajouter un cinquième qui est un alignement des astres spécifique à la dynamique de l’innovation et des ressources des organisations.

(image STELLARIUM/FRANCETV INFO 2016)

(image STELLARIUM/FRANCETV INFO 2016)

En fonction de la phase de maturité de l’innovation, les différents alignements jouent diversement :

  • En amont de l’innovation – et plus particulièrement encore en phase exploratoire – quand les niveaux de connaissances sont d’autant plus bas que l’objectif n’est pas figé, ce sera l’alignement relationnel qui primera : les expériences précédentes et les rapports de force (l’importance des interdépendances) permettent de savoir si l’on peut s’engager ou non sur des chemins non balisés. Puis c’est l’alignement des stratégies qui rentre en ligne de compte ; l’alignement technologique est d’une importance relative moindre.
  • Dans les phases de proches de la mise en production / du lancement de l’innovation, ce sont les alignements technologiques qui priment dans le sens où l’alignement technologique correspond à la capacité de répondre aux besoins de l’autre, à en être complémentaire. L’important est alors de respecter l’alignement sur les critères classiques “qualité-coût-délai”. Les autres alignements sont au service de cette orientation “marché” : la vraie vie se rapproche.
  • Dans les phases intermédiaires, quand les objectifs sont plus précis qu’en amont, mais restent toutefois globaux et fonctionnels, l’alignement stratégique revêt autant d’importance que l’alignement technologique. Ce qui compte alors est la prise en considération de la compétence potentielle et globale des entreprises qui coopèrent, et de leur entente sur ses objectifs.

Cela implique que dans les phases amont, une entreprise techniquement faible peut trouver sa place si elle réussit par compenser par ses capacités de coopérations. La difficulté réside alors à être capable de gérer durant les phases intermédiaires, la construction de la capacité technique du partenaire le plus faible sur ce point – sans pour autant perdre l’alignement relationnel. En aval, ou sur des sous-projets d’innovation (la division d’une étape en un projet qui est défini/borné précisément – dans le cadre d’un contrat d’ingénierie par exemple), ce sera l’entreprise qui pourra répondre au mieux à un cahier des charges comportant des spécifications précises qui l’emportera.

Dans le cas de l’implication de start-ups/de PME dans les projets d’Open Innovation avec des grands groupes, la réussite du projet implique qu’il faille passer en phase de production, soit passer du travail dans une chambre de bonne à une présence sur tous les continents, gérer de front développement de lignes de production, internationalisation, recrutement massif, approvisionnement massif… et gestion de la trésorerie. Il s’agit là de l’exemple extrême du cinquième alignement ponctuel mais crucial dans l’Open Innovation (réussie) : l’alignement des astres pour la réussite du ramp-up. Malheureusement celui-ci reçoit encore peu d’attention tant que l’obstacle n’est pas là, ni par les praticiens ni par les académiques, alors que c’est peut-être plus important encore que les questions de propriété intellectuelle : il s’agit de savoir comment transformer l’innovation en réussite “industrielle”.